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講講績效評估，績效評估到年底的時候，很多企業可能都會用到，因為要對員工一整年的工作結果，工作成績做總結，可以通過評估的方式來完成。

很多人對績效評估的認知是有偏差的，我們要端正一下，什麼是考核，什麼是評估，如何把考核做好，又如何讓評估在企業發揮真正有效的價值？

績效評估與才幹的評估法，在績效評估當中，會着重地介紹核心才幹的評估法則，這個方法在很多的外資企業，跨國企業都是通用的，他們會把核心材料的評估用來做公司所有員工年度評估的方式。

首先要去理解一下考核和評估的區别，考核它其實是以目标業績為導向，而評估的焦點在員工的能力和素質。

KPI、KSF、還有BSC等等，所有的考核都是基于對過去的工作結果效果的一個評價，但是評估的導向不是那麼簡單，評估雖然也會把我們過去的工作事迹、事件、成果、結果等等進行理清總結，可是他的焦點在于未來，而考核的焦點在于激勵，在當下對過去的結果所做的激勵。

評估着眼點，你未來怎麼辦？通過我對你現在能力的評估，告訴你未來要如何提升，所以核心才幹的評估法則，常常和員工整體的訓練能力提高、數據挖掘，相關聯系。

另外考核是用數據來衡量，我們知道不管是KPI ，還是KSF，非常依賴數據化，用數據來衡量員工在過去一個周期的工作結果。

而評估他是講标準的，所以他會理清楚很多行為标準，把員工很多的工作過程，工作時間，列出行為标準，通過評估的方式，通過衡量的方式再來看到它與标準之間的距離和差距，因此它會設立一個通俗的值。

假如我在評估的時候用五分，那麼拿到三分是你應該做的标準，他一樣會有焦點所在，比如說我很關注财務指标，關注客戶指标等等，可是評估他會關注整體的表現，他個人的所有能力和表現，歸納為七個或者九個，然後幾乎涵蓋了他所有的能力和表現的結果。

同樣更多地關注他未來能不能夠把這些表現和能力發揮到更好的境界。

考核偏客觀和外在的東西，他很強調市場的環境，比如我們定下的銷售額、毛利額、成本費用等等指标獲得目标的時候，外在的因素對他是有影響的，比如市場環境不好，或者客戶流失、員工不穩定等等。

内在外在很多的因素都可能會對這個指标的達成造成影響，同樣他關注客觀的，講客觀就是可以用數據，可以顯而易見的結果，沒有太多争議。

可是評估，他關注于什麼内在，關注于什麼内在？員工自己。他要向内挖掘員工的能力潛能和他的表現，所以更多的焦點是放在員工自己身上。你想不想成長？想不想改變，想不想提高，然後看的是他的态度。

有的時候會有這樣的結果，可能考核的時候結果并不好，比如今年的銷售沒有達到目标，可是這一年他的确很努力地去做，在評估的時候就會給他一個撥亂反正的結果，有可能他的績效考核得了一個比較低的分值，可是評估的時候會得到一個高的評價。

考核是每個月都會做的，但是評估是一個周期，我們叫半年或者一年的時間，對員工做一次評估。

考核是及時地做，因為考核關鍵在于激勵，激勵一定要短期化。但是評估沒法做到每個月，因為員工每個月之間表現的差距不會特别大，就像一個人的成長一樣，他的成長不是說你每個月能夠看得到，一般需要一個周期。

就像種一棵樹下去，我們不可能一個月跟一個月不一樣，都是一個周期有很大的差别，每個月都看不到明顯的差别，你付出了太多的資源和評估的成本，是不太恰當的。

最後一點考核的基礎是數據和目标，他非常依賴數據，也依賴我們的目标管理，可是評估的依據是事實和标準，評估非常關注事實，他是以标準為導向，以事實為準繩，來進行整個衡量，因此我們看到考核和評估不能夠混淆在一塊，可以組合，但是不可以混淆。

很多企業在月度考核的時候，會加入一些評估的因素，比如把負責任、敬業精神、溝通能力、領導力等等組織能力，放在月度考核當中，這就造成了誤區。

這些指标是主觀的，是不需要數據來衡量的，而且偏内在，同樣它的主觀性比較強，每個月去做這樣的考核，非常浪費時間和資源，而且無法準确的評估到員工的表現，更要命的是，如果把評估和考核的指标混淆在一塊，又和員工的薪酬獎金挂鈎，一定就會引起員工的反感。

所以我們要注意，考核和評估它是兩套完全不同的東西，雖然它同屬于績效管理模式。

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