如何看一個公司未來的淨利潤增速?從人的角度上看現今世界，越來越碎片化、去中心化，無數的小衆在崛起如果說粉絲經濟是KOL（關鍵意見領袖），那麼社交電商就是無數個KOC——關鍵意見消費者因為你對他們更熟悉，所以也更信任同樣，你自己也是别人的KOC，比如，你吃到一塊好吃的蛋糕，你會發個朋友圈、拍個抖音，底下也會有很多人評論，這是哪裡？這其實就是還未被完全開發的“私域流量”，今天小編就來聊一聊關于如何看一個公司未來的淨利潤增速?接下來我們就一起去研究一下吧!

如何看一個公司未來的淨利潤增速

從人的角度上看現今世界，越來越碎片化、去中心化，無數的小衆在崛起。如果說粉絲經濟是KOL（關鍵意見領袖），那麼社交電商就是無數個KOC——關鍵意見消費者。因為你對他們更熟悉，所以也更信任。同樣，你自己也是别人的KOC，比如，你吃到一塊好吃的蛋糕，你會發個朋友圈、拍個抖音，底下也會有很多人評論，這是哪裡？這其實就是還未被完全開發的“私域流量”。

著名财經作家吳曉波就曾經在預測中坦言，2020年将會有三大商業模式創新：圈層社交、私域電商、會員制。

那麼，企業如何應對這種創新？

如果你讀懂了《海星式組織》，就懂得如何應對這種創新。私域流量、去中心化組織、圈層文化、社交電商……這本書對于用互聯網的方式做好社群非常重要。

一

“我是互聯網的第一任主席”

1995年，當一家互聯服務提供商(ISP)Netcom的CEO戴夫·加裡森試圖向巴黎頂級旅店之一的米其林酒店裡的30個精英投資人描述計算機将會改變世界時，卻被一而再、再而三的問到類似的問題，“互聯網由誰來做決策？”、“誰是互聯網的總裁？”……無奈之下，戴夫不得不說出“我是互聯網的第一任主席”這句今天看似神經病的話。因為如果不這樣，“我們就别打算結束這沒完沒了的争論了。”戴夫這樣回憶道。

大自然在這裡解釋了使法國投資者備感困惑的原因。簡單地說，法國人把海星誤當做了蜘蛛。蜘蛛是一種從身體軀幹上長出八條腿的生物。假如法國投資者詢問到底是什麼在支配蜘蛛的行動，答案很清楚，是蜘蛛的腦袋。如果砍去蜘蛛的腦袋，蜘蛛必死無疑。失去了一兩條腿，它仍可以繼續生存，掉了一對眼睛，它仍能忍受，可是沒有了頭肯定不行。

所以，當法國人第一次聽到互聯網時，他們馬上就想知道是誰在掌管一切，頭在哪裡？這并不奇怪。這是關于一個集權化組織最重要的問題。

然而當涉及互聯網時，法國投資者面對的就是一隻海星，它沒有頭，它的軀幹也不控制一切。它的主要器官遍布每一個肢節。假如你把一隻海星分為兩半，它不會死，反而很快就在你面前變成兩隻。海星具有令人難以置信的特性：假如把它的一條腕砍去，它會長出一條新的來。

與蜘蛛不同，海星沒有頭，替代頭發揮作用的是一個分散的神經網絡。要知道，海星為了移動，它的一條腕必須确信其他腕贊同這麼做。當一條腕開始移動時，其他多條腕就會協同移動，而它的大腦并不會做出“是”或“否”的判斷，因為海星沒有大腦，因此也就不會存在控制中心。

那些法國投資者就好比生活在一個蜘蛛的世界裡，要他們試圖去理解一隻海星當然很難，更不用說領會它内在的潛力了。這就是為什麼法國人需要一個互聯網總裁的原因。因為他們并不理解什麼是去中心化。

二

如何變成“海星”？找到5條腿，爆發驚人力量

一個去中心化組織一般會以5條腿站立，就像海星，即使丢掉一兩條腕仍能生存下去。然而，當5條腿一起發揮作用時，去中心化組織真的會爆發出驚人力量。

01

第一要素：圈子

圈子對于已經研究過的幾乎所有去中心化組織都很重要。

今天，形成一個圈子和加入一個圈子的障礙非常少。以至于我們大多數人都不知不覺地成了某個或某幾個去中心化圈子的成員。比如任何人都可以編輯維基百科上的詞條。

随着社交變得越來越虛拟化，圈子也變得越發無形、難以辨認。人們并不會看到有什麼維基百科的某些組織在什麼地方集會。維基百科的某個圈子隻由那些對某一具體詞條做出共同貢獻的個體組成，因為他們齊心協力創造、完善了那個詞條。虛拟圈子可以是即時的。由于圈子裡的成員并不是每時每刻都在一起，他們之間的聯系并不是那麼強。虛拟圈子通常也比傳統圈子大上許多。

不過，即使虛拟化給圈子帶來了自由度和靈活性，但我們仍會看到，每年都有成千上萬的人一路跋涉趕往内華達州的一處沙漠。與其他成員見見面會增加成員之間的親密感，一種主人的感覺也會油然而生。正是成員之間的交往使火人節呈現出它真正的意義。一旦你去參加了火人節，你就成了那個圈子的一部分，因為你已經擁有了那種體驗，并發展出一種責任感和歸屬感。

圈子内部并不具有等級劃分和層級結構，所以要想在圈子中維持秩序就比較困難；事實上，也沒有人有權力要求強制執行某個決定。圈子使用内部的規範而非規章制度。像維基百科有關于編輯詞條的規範，火人節有關于維持禮品經濟的規範。

實際上，規範成了圈子的支柱。由于存在自我強化機制，圈子中的規範甚至比規章制度更為有效，因為規章制度完全是其他人的想法，那是别人認為你應該這麼做，并非你自己願意這麼做。假如你違背了規章制度，隻要不被抓住，一切都沒有問題。但圈子中的規範就不一樣了，它關乎你作為圈子成員的承諾，關乎你自己的創造。

随着一個圈子中的規範的發展，随着圈子中成員在一起時間的增多，一些饒有趣味的現象出現了：圈子中的成員開始彼此信賴。盡管虛拟圈子已經變得更加匿名化，但成員之間仍舊信任對方。維基百科上同一詞條的不同貢獻者對修改、編輯他們的詞條的用戶就彼此信任。

圈子中的成員也有很強的意願通過個人最大的努力為整個群體做出貢獻。

02

第二要素：觸媒式人物

觸媒，一種催化劑。在化學領域，催化劑是一種能改變化學反應速率而本身不參與化學反應的物質。在一個去中心化組織中，觸媒指的是在親手創建了一個圈子後，又全身而退隐入幕後的人。

在每個去中心化組織身上都能看到同樣的模式：一個觸媒式人物使一個去中心化組織運轉起來，然後又将組織的控制權交還給成員。

然而，即使觸媒式人物離開了，圈子裡的人依舊能時時感受到他的影響。觸媒式人物是一個能給予人靈感的人，他始終激勵人們去行動。

顯然，一個圈子不會自發形成，假設把一堆人召集在一間屋子裡，他們會怎麼做？他們很可能會三三兩兩随意地聚在一起談論天氣。然而，如果這間屋子裡有一個觸媒式人物，他們便會圍坐成一圈，讨論起對滑雪和古董燈罩的共同愛好。

顯然，一位觸媒式人物會逐步形成某個想法，與大家分享這個想法，然後通過具體的示範來引導大家行動。

可以說，一位觸媒式人物就像一棟樓房的建築師，但通常他自己是不會搬進去住的。事實上，一位觸媒式人物在自己的創造上滞留太久、牽扯過深，整個組織結構就會變得越發中心化。

一個觸媒式人物的真正使命就是相信大衆，該放手的時候就放手。

觸媒式人物與首席執行官的比較：

盡管這兩類人都居于領導地位，但他們卻差别很大。

一位首席執行官是一位老闆，他掌管公司的一切，居于公司層級結構的頂端。

一位觸媒式人物在去中心化組織中會以同事的身份和成員開展互動，他就像 朋友一樣和人交往。

居于層級結構頂端的CEO通過控制一指令的方式來管理一個公司，而觸媒式人物依賴信任來引導去中心化組織。CEO必須事事衡量成本收益，因為他們的工作就是要為股東創造價值；觸媒式人物基于情商開展工作，他們的任務是建立個人聯系。

在公司中，CEO具有發号施令的權力，他們掌控一切；而觸媒式人物會以鼓舞人的鬥志、啟發人們思考的方式引導人們行動，他們會談論信念，并激勵人們努力工作以實現信念。因居于高層、具有權力，CEO往往引人注目，而觸媒式人物往往會避免引起人們的注意，居于幕後。

CEO在公司内部建立起秩序和結構，而觸媒式人物善于在去中心化組織中制造含混和表面上的無序。一位CEO的職責是給公司創造更高的利潤，而一位觸媒式人物的任務是給去中心化組織确立使命。

但是，并不是說由于觸媒式人物與CEO不同，一個中心化組織中就沒有觸媒式人物的立足之地了。自上而下的層級式結構會抑制觸媒式人物的存在，但是有些情況，卻隻适合由觸媒式人物來發揮作用。

例如，你想找到一套創新的方法推銷你的新産品，或想開拓新市場，或想圍繞自己的公司建構社區，或想改進雇員關系，那最好是引入一位觸媒式人物。

觸媒式人物更适合作為變化的代言人，而非傳統的守衛者。在需要根本性變革與創造性思維的情形下，他們會做得很好。但他們帶來革新的同時，也可能在組織内制造出一定程度的無序和混亂。所以，把一位觸媒式人物放到一個層級式組織中會扼殺觸媒式人物的活力，而如果放手讓他自由發揮，他就能爆發出強大的力量。

03

第三要素：信仰

究竟是什麼力量促使成員加入某個圈子？為什麼他們要花費時間、付出努力參與其中？要知道，在一個去中心化組織中并不能賺到多少錢。

要是說去中心化組織會讓成員産生一種群體歸屬感，那很多其他組織同樣也能做到。像微軟公司的員工就有很強的團隊榮譽感，員工之間合作緊密，但是這種協作是要花費代價的。類似維基百科這樣的去中心化組織通常會提供免費服務，但人們通過其他手段同樣也能獲取相似的信息，如圖書館和搜索引擎使用起來都很方便。即使有這些選擇，我們仍然能看到人們不僅樂意使用維基百科而且還會時不時做出自己的貢獻。

原因不隻是群體歸屬感或免費資料，也不隻是自由和信任。能把一個去中心化組織凝聚在一起的力量是信仰。

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第四要素：平台

幾乎每一個影響巨大的去中心化組織都是從一個預先存在的平台上開始的。而中心化組織終究算不上一個好平台。

首先，在中心化組織中，指令一般是自上而下的，即使全體成員都會遵照執行，但不可能激勵成員竭盡全力。其次，位居高層的指揮者意圖控制整個局面的做法會限制整個活動的創造力。再次，尤為重要的是一個中心化組織是不大可能發起去中心化運動的。如果沒有了圈子，人們也就失去了參與創造、控制、掌握一個觀念的基礎。

相反，去中心化組織會形成自己的圈子，将權力授予全體成員，它天然地對革新活動有極強的适應能力。

今天，互聯網提供了一個開放的平台，在這個平台的支持下，人們可以創辦多種多樣的海星式組織。可以毫不誇張地說，互聯網就是新型海星式組織的培育地和發射台，基于互聯網人們創造了許多去中心化組織，比如Skype、電騾、Craigslist。

但是需要明确的是，如果沒有第五條腿，即使有了平台，仍不能完成使命。

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第五要素：鬥士

在推進某個新思想時，鬥士都會毫不松懈地、全身心地投入其中。在民衆看來，觸媒式人物一般都會籠罩在神聖的光芒之下，具有超凡的魅力；然而鬥士會将之提升到另一個水平。

在行動過程中，鬥士天生就異常活躍，和觸媒式人物一樣，他們在非層級化環境裡如魚得水，這使他們看起來更像是銷售員而非組織者或聯系人。鬥士會圍繞當前的議題專職展開工作，他們是圈子裡唯一扮演這種角色的人。

五大要素共同作用，海星式組織将爆發出驚人的力量。

三

要不要打造海星式組織？先搞懂十個問題

我們應如何避免前文中法國投資者犯過的過錯呢？首先要提出正确的問題。搞明白這十個問題，會更加清晰的理解海星式組織。

1、到底有沒有人掌控着一切？

一個中心化組織依賴于秩序與内部的層級結構，在其組織體中，總存在一個等級金字塔，總有一個人掌管一切。簡單地說，當人們看一位首席執行官時，就像是注視着一隻蜘蛛。另一方面，去中心化組織卻是扁平的，在其中并不存在等級金字塔供人掌管一切。

2、有沒有總部？

每個蜘蛛式組織總在某個地方設有一個總部。總部對一個組織是多麼重要，以至于當我們不清楚一家公司是否存在時，我們去查一查這家公司到底有沒有真實的地址就行了。但是，海星式組織是不需要總部的。

3、假如重擊頭部，它會死嗎？

如果砍掉了蜘蛛的頭部，蜘蛛會死掉。如果搗毀了公司總部，就等于摧毀了一個蜘蛛式組織。這就是刺客會将一個國家的首腦作為目标，入侵者要占領首都的原因。然而，就算有人想剁掉海星的頭，卻根本找不到海星的頭。

4、組織内部有明确的分工嗎？

絕大多數中心化組織通常劃分為多個部門，各部門内部的劃分更為嚴格：市場營銷就是做市場營銷的，人力資源就是做人力資源的，等等。每個部門的角色及責任都相當固定，但到了最後，每個部門都呈現出完全不同的功能。一個部門就像蜘蛛的一條腿。在一個健康的蜘蛛式組織裡，每一條腿都是穩定的，起着支撐組織的作用。

而在去中心化的組織裡，每個人都可以做任何事情。去中心化組織的任何一部分都像海星的一條腕：它不必向公司裡的任何一位領導彙報任何事情，它隻需要自己對自己負責。每個人做的事都屬于分内的事。

5、如果抽離組織的某個部門，組織會遭受重創嗎？

去中心化組織的每個單元都是完全自治的。就像海星，即使砍掉一條腕，整個組織仍會很好地存在，而那條砍掉的腕可能會長出一個完整的新組織。

就如同假如砍掉互聯網上的一半網站會怎麼樣呢？那也沒有什麼，互聯網仍舊會生存發展下去。假如去掉95%呢？互聯網仍會存活下來。事實上，人們把它設計得能經受住核打擊。

與去中心化組織完全不同，在中心化組織中，每個部門都很重要。設想一隻蜘蛛失掉一條腿會發生什麼？顯然，蜘蛛的活動會受到嚴重影響，假如又失掉一條腿，蜘蛛的生存将會受到嚴重威脅。如果把一個公司的會計部與其他部門分割開來，它肯定不會不可思議地造出一個新部門來支持整個公司的運作。把一家制造企業的工廠去掉，你看看會發生什麼事情？這家企業會遭受重創。

6、知識和權力是集中的還是分散的？

在蜘蛛式組織裡，權力與知識全都集中在高層。一般來說公司中全面負責的人是知識淵博的人，有權做出任何關鍵性決定。比如當1935年的飓風襲擊礁島時，人們認為美國氣象局具有最豐富的相關知識，所以美國氣象局就被賦予了發号施令的權力，來決定如何應對這場即将到來的飓風。這也成為造成災難發生的根源。

在海星式組織裡，權力是完全分散的，每個成員都具有和其他人同等的知識和權力。

7、組織是彈性的還是剛性的?

去中心化組織總是充滿流動性，是無定型的。因為在去中心化組織中權力與知識是完全分散的，個體能很迅速地對内、外部力量做出反應，這些力量總是在不斷地擴散、成長、收縮、轉變、死亡、再出現。這個特性使得去中心化組織富有流動性。

想一想互聯網：每天會出現成千上萬的新網站，同時也有數不清的網站關閉了。

由于中心化組織更依賴結構，這種特點使得它們更具有剛性。例如，銀行的員工就不能自己決定他們在某一天不發放家庭貸款，而改成在他們的辦公地點賣檸檬水。他們沒有這個自由。

8、你能數得清組織的員工或活動參與者嗎?

任何一家蜘蛛式組織的成員都能夠數清楚，隻要查一查工資簿、花名冊或其他記錄就行了。

然而，要想數清一個海星式組織到底有多少人通常不大可能。這倒不是因為組織中沒有相關的記錄資料，而是因為随時都會有人加入這個開放的系統，當然也會有人随時退出這個系統。如果你問現在正在上網的有多少人，就不太可能得到什麼有意義的答案，充其量你隻能了解到上網的計算機大概有多少台，但是到底有多少人實際正在上網，又有多少人正通過一台計算機上網？由于不斷有人登錄，幾毫秒内這個數字就會變得不準确了。

9、部門的資金是由組織供給的，還是自己籌措的呢？

因為去中心化組織是自治的，所以這個組織中的單位幾乎總是自己籌資的。可以說，在一個開放系統中，是不會存在一個集中的資金中心的。去中心化組織中的個體單位可能會接受外部資源提供的資金，但它們要為獲得和管理這些資金負責。

另一方面，中心化組織的情況就很不同。在中心化組織中，利潤通常是由某些部門創造的，而其他部門可能隻是在耗費資源。這樣，總部往往要在組織内部分配這些收益，以保證每個部門都能獲得充足的資金。顯然，要是沒有這樣一個資金管理中心，中心化組織中各個部門就很難生存下去。

10、組織中部門之間是直接溝通呢，還是間接溝通?

非常典型的是，在中心化組織中，重要信息通常都是總部來處理的。在一個典型的工廠裡，營銷部門可能會對某些産品的銷售狀況進行研究，然後将研究結果上報給公司主管，再由主管來決定如何對市場需求的變化做出反應，并發布指令讓工廠增加或減少産量。

在一個去中心化組織裡，交流溝通直接在成員之間進行。在這裡，沒有路通向羅馬，因為壓根就沒有羅馬。

四

為什麼要去中心化？事關企業生死存亡

對于某些大公司而言，去中心化不僅事關成敗，更事關生死存亡。

看一個例子，通用汽車公司在很大程度上是一個混合式組織，因為它設有總部，它有等級結構，具有集中控制系統。但它又與純粹的蜘蛛式組織不同，它賦予不同的部門管理者很大權力。在重大問題上這些不同的部門管理者可以自己做主，總部管理層很大程度上扮演着觸媒式人物的角色。總部管理層基本上隻是給出一些建議，柔和地引導不同部門的管理者。

德魯克解釋說：“在通用汽車公司，如果認為總部的管理決策不正确，不同部門的管理者有權力、有責任指出這些不當之處，并給出自己的建議。通用汽車公司不僅不會處罰，而且會鼓勵批評性意見，因為公司把這些批評視為一個員工對公司事務非常感興趣并具有創新精神的表現。對這些建議，公司從不會掉以輕心，公司會給予認真的考慮。”

盡管最高管理層在所有決定上都有否決權，事實上，一切都是由他們做出最終決定的，但他們很少行使這些權力。除了賦予部門經理自治權力以外，通用汽車公司還确保他們收入上的獨立性。這樣，通用汽車公司的部門經理就不再是僅僅為了自己的薪水而工作，他們的努力源于對事業的熱情和追求。這種熱情是通用汽車公司信念的核心，那就是：我們來這就是要超越一切。

德魯克認為去中心化是通用汽車公司成功的關鍵，這樣一來最高管理層就從繁雜的日常事務中解放出來，将自己的注意力完全放在公司的重大議題上，也就是說通用汽車公司把去中心化作為在公司内有效配置權力的方式。

事實上，純粹的海星式組織非常難創造營收，更遑論獲利。但在經濟大戰中，集去中心化與中心化組織優點于一身的混合式組織，卻能獲得持續收益。

結語：

美國為什麼剿滅不了塔利班？這就是海星模式。海爾也是用的這種模式、不發基本工資、分成多個獨立的小公司，獨立經營核算，自己隻是投資模式，靠規則來管理，撬動大量外來融資。韓都衣舍從起初的20萬的業績飛增到年入15個億，也是利用海星模式将看似最大的壓力分散到體内小組織内。

事實上，如果搞懂了海星式組織的運行模式，很多創新商業模式的玩法就會變得清晰，你就會搞明白圈層社交、私域電商、會員制等商業模式的玩法。

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