前 言

作為大型集團公司的管理，最緻命的就是戰略上、執行上的失誤，而究其原因就是管控問題。今天，秦楊勇老師給我們用一個著名的案例來說明它，請收聽天骐微課。

我們在上集微課說的集團控制體系建設的落地實施，需要通過七個步驟。

它的第五個步驟是：管控的流程和組織架構的設計。

我們首先要在管控的模式、權責劃分、以及管控的流程與組織架構，這三者之間保持高度的匹配性。

一些企業的管控模式最後無法落地，是因為管控模式寫了一套東西，權責劃分又寫了另外一套東西，從而導緻了不匹配。

案例：這是2006年的一個新聞，一架空客A380的反思。

空客公司開發出來的A380是非常先進的機型。但空客公司因為A380延期了18個月交付，導緻公司兩任CEO辭職，空客為此付出了高昂的代價。

每一個大型企業集團的發展都是因為有一個優秀卓越的領導人。CEO級别人員的流失，對企業而言是緻命的傷害。

1）空客公司的總裁，上任僅僅三個月，就辭職了。

2）2007年到2010年，空客公司每年的營業利潤因為A380的延期交付減少了5億歐元。

3）股價因此大跌，直接經濟損失高達10億歐元。

4）公司面臨着各大航空公司高額的訴訟賠償。

5）波音公司因此獲得了更多訂單。

一個巨無霸企業出現了這種戰略上、執行上的失誤，究其原因就是管控問題。

空客公司是單一經營的、生産飛機的集團公司，他整個組件的生産分散在歐洲的各個工廠裡，德國的漢堡做設計，法國圖盧茲進行空客的總裝。

這種運作模式對于企業的公司之間的協同要求就更高，空客公司根據自身的特征，提出了泛歐洲無縫隙協同的管控模式。但可惜的是他沒有再把管控模式進行解碼。

所以我們強調要解碼，思考總部的價值創造、思考總部的功能定位、思考治理模式、思考權責劃分，再把管控的流程和組織架構，也就是他的部門設置有效地結合在一起。

空客公司忽略了管控模式和權責劃分以及組織架構的建設，導緻了泛歐洲無縫系協同的管控模式在實踐當中無法落地，進而導緻了空客A380的延期交付。一家優秀國際級的企業竟犯了這樣的錯誤。其實我們中國企業集團也會有這種現象。

一些集團公司對自己的管控模式喊了很多的口号：五個集中、六個統一……等等，但這些口号，在他的運作當中完全是兩回事。所以我們首先要根據管控模式的要求，尤其是根據權責劃分的要求，對母公司、子公司的管控流程制度進行識别、規劃。

在這個環節裡，有一個輸出成果，叫管控的目标流程清單或叫流程規劃圖。

把母公司對子公司的管控流程通過圖的形式，将流程的目錄和清單展現出來。

同時還要對目标流程進行優化，對管控的流程文件進行彙編，進行管控流程的培訓試運行和切換，同時對于組織機構還要進行設置。

組織架構與崗位設置要堅持的八大原則。

一、管理跨度适度原則：一個管理者直接管理下屬員工的數量，需要符合管理跨度的适度原則，又叫7到13法則，就是最少管7人，最多管13人。

企業的管理跨度越寬，管理的人數越多，企業組織架構的縱向層級就會相應地減少，組織機構就越扁平化。

反之，管理的跨度越窄，企業的縱向層級越長，企業的決策效率就會降低。在管控模式設計的過程中，要堅持的第一個原則就是管理跨度的适度原則。

二、組織機構扁平化原則：不能盲目地扁平化，把組織機構的層級一減再減。一般不超過四層。要根據企業自身管理人員的能力以及管理的需要做組織機構的扁平化。

三、精簡高效原則：有些企業走極端，實現人員精簡，但卻不高效。

某央企的二級子集團的總裁很自豪地跟我說：我們總部在央企裡是最精簡的，隻有十個人。但這是犧牲了管理的效率為代價換來的。

總部連戰略投資決策都沒有精力管。十個人忙着母公司上市，被子公司戲稱為上市總部。

四、突出重點部門設置原則：如果某個部門已經成為影響整個集團戰略發展的一個非常關鍵的要素的話，就把它給獨立出來，這樣才能有效地為它配置資源支持這個職能的建設。

五、平穩過渡原則：不能因為組織機構的調整而影響整個公司運營的業績。

組織機構調整震動最大的是總部的中層管理者和分、子公司的高管。不能因為調整而影響到業績，要平穩過渡，編制一個過渡計劃，分步走的組織架構的調整方案。

六、不相容職務分離原則：例如：會計和出納，審計和财務一定要分開。審計本身是來審計财務的，如果把他們放在一起由一個經理去管，等于自己審計自己。

七、任職資格匹配原則：在部門設置和崗位設置時，要考慮到任職者的能力，不要設置了一個崗位，職務太寬泛，結果發現他必須掌握橫跨若幹個領域的專業技能，根本就無法勝任。

八、彙報路徑唯一原則：領導彙報的路徑最好是單一的，如果是矩陣，也是在局部實施的矩陣。矩陣組織架構多頭彙報對人的協調能力、平衡能力的要求非常高，所以在傳統産業實施矩陣組織架構往往很難成功。

對于組織架構的設計，有職能分解法，把總部的功能定位按照部門來進行相應的分解。在excel表的縱列裡面，職能分解表羅列的是集團公司總部的職能部門的總體功能。

橫列裡面列的是部門，可以根據流程主導部門來設定，當完成了職能分解以後，部門的職責初稿自然就出來了。

例如：戰略運營部的職責是組織——産業研究，組織——戰略規劃，組織——分析産業結構，組織、審批——集團經營計劃，這些都是做職能分解。

還可以把部門的職責、職能分解到部門内部的各個崗位，形成崗位的職責，撰寫崗位說明書。

在這個環節當中産出成果就是：組織架構和定崗定編手冊、以及崗位說明書。它們會對崗位的組織部門的設置、崗位的設置以及部門的職責進行描述。

結束語：

在下一集微課中，我們将會了解到華潤集團對标的GE公司曆時四次大的組織架構變革，以及它們所處的曆史背景。請繼續關注天骐微課。——選擇，從卓越開始！

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