抛一個觀察：很多公司的薪酬設計，盡管HR們花費了很多心思，或者花大錢請了咨詢公司，自認為很完善很精密，但在老闆眼裡，仍然不盡如人意。老闆們覺得薪酬設計的整個思路，和自己的思維好像不對付，自己覺得應該這樣來，薪酬體系卻要那樣來，自己覺得有些功能挺簡單，薪酬體系卻偏偏難實現。造成這種落差的根源在于，老闆和HR們思維天然有差異，現有薪酬設計的邏輯和方法有缺失。

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老闆和HR思維有什麼不同？

以彙川技術董事長親自介紹的薪酬為例，我們來剖析，老闆和HR的思維究竟有哪些不同：

1、老闆天然是總體視角，他習慣從上往下看，從整體看，因此他首先需要看到一個薪酬大總包（見上圖），總包還要能往下再切成一個個部門包，部門包再切到個人。有包，才好管理，才能和經營挂鈎。而HR天然是個體視角，習慣從下往上看，這和老闆天然是相反的。HR們采用的薪酬設計方法，是以個體為對象來設計的：先評估員工個人的崗位價值，再和外部薪酬市場比較，從而确定合理薪酬水平和結構，再和績效考核等挂鈎，形成薪酬管理機制，如下圖所示：

單從個體層面看，這個邏輯是成立的。但是從公司角度看，就缺少了公司整體層面和部門層面，體系就不完整了，個體放到公司大背景下，也缺少了聯動機制。但是HR覺得這不是問題，因為把個體管住了，總體也就管住了，至于部門和公司薪酬包，把員工薪酬加起來就形成了。一些大型集團公司，對下屬公司采用更加獨立的薪酬包，也是按編制數人頭加總的邏輯。但這個邏輯是不成立的，個體之和并不等于整體，個體的管理和總體的管理并不是同一個邏輯，二者在生成、評價、分配、管控方面都很不一樣。薪酬包如果隻是被動地跟随個體薪酬，人員變化薪酬包就随之變化，則薪酬包沒有獨立存在的價值。

2、老闆天然是經營思維，而HR是職能思維。老闆看薪酬，就像看一場交易：我給員工付薪酬，員工是要給我賺錢的，賺得多，我就願意分得多，賺得少，就少分，甚至不分。因此，薪酬要和利潤對應，工資對應保底目标，獎金對應增量目标，長期激勵對應台柱子的未來總價值。

薪酬設計要符合老闆這種思維，例如華為的獲取分享制就是如此。而HR看薪酬，雖然也能認同這種理念，但是一沒這麼強的經營意識和魄力，職能人士普遍保守，二是站在個體視角，要平衡員工利益，三是挂鈎的績效等機制經常性失靈，所以薪酬設計做不到與效益有很強的關聯性。假如老闆讓HR設計按照收入提成的薪酬包，下不保底，上不封頂，HR們往往由于職能保守思維，會覺得有風險，會主動加上一些保底封頂的保險閥，從而弱化激勵效應。

3、老闆天然是閉環思維，希望看到從産生到運行到結果的完整閉環，并持續優化。例如薪酬包，老闆就需要知道生成、評價、分配、控制的全過程，形成閉環，每個環節有清晰可靠的邏輯，例如薪酬包是依據什麼生成的，數額是不是合理。這個過程每運轉一次，還要能夠叠代進化。而HR設計的薪酬，很多時候隻是在個體層面小閉環，沒有到薪酬包的大閉環。并且在每個環節，HR們由于職能視野局限，看不到整個業務大視野，也不能深刻理解生成、分配等内在邏輯，從而深入不下去。比如說獎金設計，從某種程度來說，是業務設計的一部分，HR們沒有深刻的業務理解，獎金是設計不好的。

4、老闆天然希望靈活，而HR們普遍強調規範。舉一個例子，任正非曾經抨擊“年終獎是最落後的制度，獎金應該随時發”。老闆們總希望能從心所欲，但是HR總是告訴他“不逾矩”，這就構成了薪酬設計的一個矛盾。HR們設計獎金普遍比較保守，一般用員工獎金基數（比如幾個月工資）乘以考核系數，這樣好管理，但其實有很多問題。面對任正非的“随時發”，他們就會面露難色，以“不規範”為由來阻止，搞得老闆們很不爽。這個問題可以用獎金包來解決，設計一個獎金包，權力交給管理者，你愛啥時發就啥時發，隻要你的獎金包裡有錢。但要實現這樣的設計，HR們可能得打破自己已有的認知，提高薪酬設計的技術，才可能會做到。

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從老闆視角看，薪酬該怎麼設計？

雖說老闆的理解和要求不一定都合理，但是按照他的要求做，大方向不會錯。很多時候，老闆站得更高，看得更遠，因而對薪酬體系有更全面、更深刻的理解，例如任正非，因為能夠“向上捅破天，向下紮到根”，所以能看透薪酬的本質和邏輯，就能把薪酬體系打造成“一桶漿糊”，成為業界學習的标杆。

那麼，從老闆的視角看，薪酬體系應該怎麼建？或者說，現有的薪酬體系該怎麼改造，才能成為好體系？

1、補全體系：現有的個體視角薪酬體系也不宜全部舍棄，還是有它的合理性，但需要補全整體視角的薪酬包，包括從公司整體到經營單元的各個層級薪酬包，并明确其管理機制。管理還是應該在繼承中發展，不要天天想着推倒重來。有了薪酬包，薪酬體系就完整了，你會發現薪酬管理會進入一個新階段。像華為，早期合益為之設計的薪酬體系，就沒有薪酬包。後來加入了薪酬包之後，薪酬管理水平突飛猛進，華為的薪酬體系才變得江湖聞名。現在華為薪酬包從高到低分為以下四層：

薪酬包，不是簡單地将所有人的薪酬加在一起，得到一個總數，而是以這個總數為基礎，将之轉換為和收入、利潤等價值創造要素挂鈎的另一種類似提成的形态，并且在後續的運作中，與個體不再相關。這種轉換非常有必要，就好比飛機起飛前和起飛後，雖然還是同一架飛機，但是遵循的是陸地和空中兩種不同的運動規律。就像飛機的起飛速度來自于地面，薪酬包的初始值也來自于個體薪酬的加總，但是飛起來後，就應該與個體薪酬脫鈎，這樣才會飛得好。

2、優化機制：現有的薪酬設計出問題，多是因為沒有把握準薪酬的本質和運行規律。例如薪酬包的來源，很多公司沒有意識到原來還有授予制與獲取分享制之分，隻有深入探究到了薪酬形成的源頭，才可能認識到這一點：

認清了本質，才可能設計好相應的管理機制。再比如薪酬包為什麼要分幾塊？每塊的性質及管理邏輯有什麼不同？這個問題，也是非常考驗對薪酬本質的認知。例如華為就将薪酬包分成4塊（其中兩個工資包也可以合成一個），每塊對應不同的管理邏輯：

任正非認為：戰略性業務是我給你錢，是戰略性投入，因此薪酬是公司授予；運營性業務是你給我錢，是要貢獻回報的，因此薪酬是從獲取中分享的。這兩者性質不同，不能混在一起，否則就會出問題。

很多企業有必要持續提高認知，更準确把握薪酬的本質和邏輯，之後再對現有的薪酬機制進行審視，該調整的調整，該優化的優化。

3、閉環管理：管理機制，必須閉環，閉環才能循環，循環才能持續升級。例如薪酬包機制，就要完善生成、分配及管控機制，形成一個閉環，薪酬包才會持續叠代，管得越來越好。現有的薪酬體系，多是在個體薪酬層面實現了閉環，缺少了與薪酬包的聯系，缺少了與業務的聯動，實際沒有閉環，運作中就會有漏洞。當把個體視角的薪酬和總體視角的薪酬包聯系起來管理時，漏洞就盡可能地被消除了。

閉環管理後，體系可能會越來越簡單。像華為早期的獎金設計是很複雜的，又是選擇指标，又是測算系數，最後還要複雜的平衡調和，但是為了激勵效果，不這樣也沒辦法。

像上面地區部的獎金，有這麼多系數，這麼長的公式，設計看似很精密，但是管理難度大。經過多年閉環循環後，現在已經簡化成和曆史延長線挂鈎的模式，清晰直觀，而且把糧食包整體考慮進來了。這個公式對各級利潤中心都适用，實現了統一，大大簡化了管理：

最後，高明的公司，還會進一步深入源頭，進一步完善薪酬的前提，如戰略管理、責任中心運作、預算管理等，和薪酬管理拉通，形成更大的閉環。例如薪酬包的源頭，其實就可以追溯到預算，預算也分為戰略預算和經營預算，戰略預算就可以和授予制聯系起來，從上往下确定戰略糧食包；而經營預算則對應獲取分享制，從下往上明确經營糧食包。拉通後，人們會更加理解整個邏輯，看到更大的視野，從而使整個體系運轉更順暢。華為的管理為何牛？就是因為它打通了很多邏輯，聯通了很多體系，這些體系在循環中升級，進化到了更高的水平，從而遠超一般公司。

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後記

看到這裡，可能有些老闆會一拍大腿說：難怪我以前一直覺得薪酬不對勁呢？看來我是對的，這就要求HR們按照我的要求改薪酬。但是請不要這麼着急，還是應該謀定而後動，比如先提高自己關于薪酬的認知，搞清底層邏輯和規律，再來指揮HR改造不遲。

話說回來，老闆一旦理解了薪酬設計的邏輯和規律，會比絕大多數HR都要強，像華為的薪酬體系，就是任老闆主導設計出來的，遠遠超越薪酬教科書。我們相信：好薪酬，老闆造！老闆們在薪酬設計上投入多一點，激勵效果可能就比競争對手好一點，市場取勝的把握也就大一點。

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