文 | 洪桂彬 彙業律師事務所 合夥人

*本文選自：《管理者全程法律顧問：非HR經理員工高效管理指南》（洪桂彬著，中國法制出版社2020年7月出版）

一、績效改進計劃的實踐原則

績效改進計劃（Performance Improvement Plan，簡稱“PIP”），近年來成為一個職場新詞，被廣大百姓和管理者所熟知。所謂PIP是指管理者根據員工有待發展提高的方面所制定的在一定時期内完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。

早期PIP在衆多世界500強（如GE公司）和外資企業内實施，目前越來越多的中資企業、民營企業也開始推廣使用這一工具。與企業方所倡導的提升員工績效的宗旨不同，越來越多的員工把PIP當做“裁員的前奏”、“糖衣炮彈”、“更好聽的解雇前通知”等。

根據筆者的觀察，員工“聞PIP而色變”有兩方面原因：一是很多執行PIP的企業将實施對象用在那些已經被定義為“不勝任的員工”身上，使得未通過PIP可能立即導緻勞動合同的解除（根據勞動合同法規定，不勝任員工進行培訓仍不勝任的可以解除勞動合同），讓員工感受到一旦PIP失敗，解雇随之來臨。二是很多企業從未實踐過正面的PIP案例，即通過PIP員工實際提升了績效表現，或者成功執行了轉崗，如果衆多PIP的案例結果不是繼續履行合同而是解除合同，對員工無疑在傳遞“PIP隻是懲戒工具”的信息，因為無人能過逃脫PIP的魔咒。

糾正PIP錯誤的價值定位是所有管理者必須反思的問題，筆者認為，以下兩條實踐原則可供借鑒：

第一條：PIP應廣泛應用于績效存在問題且經提醒仍未改善的員工身上，而非針對已經被認定為不勝任的員工，以弱化解雇導向。同時也倒逼管理者在日常工作中加強績效管理，而非等績效問題頻出才“秋後算賬”。

第二條：PIP應首先操作成功的案例，否則不嘗試失敗的案例（即将PIP用于解雇以及其他負面目的）。

管理者應該清醒的認識到，PIP的首要目标是培養一個優秀的員工，而非将PIP作為淘汰員工的工具。

二、實施績效改進計劃的前提條件

如前所述，PIP應首先運用績效存在問題的員工身上，以幫助員工在被認定不勝任之前就提升自我最終達到組織預期。那麼在具體實施PIP時又有哪些注意事項呢？

案例：PIP計劃中的培訓安排

蘇某是某公司業務發展崗位的普通員工，主要負責新車出貨後配置相應的地圖。2018年3月31日，蘇某2017S2（含年度）績效管理系統結果顯示，階段績效和年度績效結果均為3.25B，未滿足當前崗位期望，不能勝任工作。

2018年5月22日，上級對蘇某執行績效改進計劃，績效改進周期為2018年4月30日至6月30日。改進目标的衡量标準包括：1. 在Top5重點車型項目與客戶達成合作意向且确認排期投放時間計劃，至6月30日，總出貨量需達到6萬......。2018年6月5日，公司為蘇提供了“Snowman業務分享”的業務培訓，旨在促進、提升員工的業務能力，員工通過系統報名參加了此項培訓。蘇在績改進周期中均未達到改進目标，績效改進計劃的最終評估結果為“不合格”。2018年7月，某公司以蘇某不勝任工作經過培訓仍不勝任工作解除了蘇某的勞動合同。

解析

在這起案例中，蘇某主張其并不确認績效考核結果，另外在沒有得到足夠多培訓的情況下，公司就直接确定了新的改進目标，其本人并不具備相關技能，使得PIP的改進目标難以實現。筆者認為，PIP實施的重要前提之一是勞動者具備完成改進目标的技能，如果員工已經被企業定義為“不能勝任現有的工作崗位”，則勢必員工的工作技能不足以完成既定目标，需要組織的介入，如安排針對性的培訓，但本例中PIP始于2018年4月30日，但公司直到2018年6月5日才提供了一次業務分享培訓，顯然不能達到提升員工技能的目的。

本案一審法院審理後認為，“即便蘇某确存在不勝任工作的情況，根據立法本意，我國勞動合同法第四十條第（三）項中所規定的培訓應當指用人單位針對勞動者不勝任工作而組織的專項培訓或有針對性的培訓，培訓應當起到實質的推進作用及指導效果。本案中，某公司所述的已經為蘇某提供的培訓系面向全體員工并由員工自願選擇報名，并非就蘇某不能勝任工作一節而進行的有針對性的培訓，而且該培訓僅有兩小時，因此，某公司在未對蘇某進行有針對性培訓的情況下即以其接受培訓後仍不能勝任工作為由解除雙方勞動關系，确存在不妥之處。

二審法院則認為，某公司提交的相關證據可以體現公司的績效改進計劃周期為2018年4月30日至2018年6月30日，而某公司對蘇某進行培訓的時間是2018年6月5日，此時改進周期已過三分之二的時間，無論蘇某是否接受公司的績效改進計劃，某公司提交的績效改進計劃的考核結果均不能證明蘇某經培訓後仍然不能勝任工作。

操作指引

結合上述案例以及筆者接觸衆多企業的PIP實踐，筆者認為應準确把握PIP的實施前提：

如果員工不具備相應的技能，或者從未被提醒（直屬上級應給員工自我糾正的機會）或者其他員工有類似問題也未執行PIP（内部公平性），貿然執行PIP隻會導緻員工和上級的矛盾激化，并且公司采取更激烈的解雇措施也往往被司法機關否定，從而帶來新的問題和風險。

三、績效改進計劃的規劃與實施要點

在正式開展PIP之前，企業應當事先設計相關的流程、與員工進行充分的讨論、留存必要的文檔以确保計劃能夠得到妥善實施，并且同時有效地控制風險。

其他實施過程中的一些注意事項：

1. 确保績效改進計劃要素緊密相連：一開始指定的績效缺陷應該與給出示例的缺陷以及計劃測試的缺陷相同 (例如，不要在沒有被指定為缺陷的事情上對員工進行測試)。

2. 在績效改進計劃中不應該有任何實際上不可能實現的内容。(例外：目标在建立時是可行的，但随後員工卻遠遠落後于績效改進計劃，以至于目标幾乎無法實現，尤其指銷售目标)。

3. 績效改進計劃中的任何事情都不應該讓員工感到羞恥。例如，他不得不數着每一分鐘度日，或被監視。

4. 績效改進計劃不應要求員工做任何比其他同職位員工要求更難的事情。

5. 績效改進計劃不應要求員工做任何超出其工作範圍的事情。

6. 在績效改進計劃中安排期中評估，确保員工清楚地知道他/她在保住工作方面的立場。

7. 不要想當然地認為員工知道你想要什麼。

8. 要考慮到，員工未通過績效改進計劃将意味着你的失敗；我們的目标是幫助員工成功。

9. 不要等到沒有人願意和員工一起工作時，才把他納入績效改進計劃。

10. 确保當你假設自己是員工時，績效改進計劃能清楚地告訴你保住工作需要做哪些事情。

四、什麼是可靠的文檔？

在改進計劃實施過程中，需要相關文檔已支持未來的定期回顧，也可能用于争議發生時的證據，可靠的文檔應當具備以下要求：

1. 真實的、準确的

2. 避免主觀臆想，例如“員工沒有認真對待績效改進計劃”。相反，要記錄導緻這一結論的事實，例如“員工仍未安排所需的會議” 員工要求在績效改進計劃截止日期臨近時臨時休假，這表明他們對績效改進計劃的結果漠不關心。

3. 提供足夠的細節，并使用特定的例子來支持陳述和結論；

4. 對員工堅持及時完成任務給予明确的反饋，例如 “必須在下一次進度審查前完成X、Y和Z事項，才能在最後期限前完成工作。”

5. 保留來自員工的電子郵件和其他文檔。

五、拒絕配合績效改進計劃的處理

在理想的情況下，員工配合簽署相關文件，推進改進計劃的實施，但也不排除員工對直屬上級認定的“不勝任工作”、“績效存在問題”持有異議，拒絕簽署任何表格，該種情形下是否仍有必要推進改進計劃應當視情形讨論。

通常，在勞動關系領域，勞動者需要接受單位的管理和指揮，這是勞動關系的應有之義，在用人單位未違反法律規定，未濫用管理權的情況下，勞動者應配合相應的管理措施，包括對績效有問題的員工實施改進計劃。勞動者無正當理由拒絕配合改進計劃可構成違紀行為，用人單位可按照規章制度進行處理。

但在此之前，直屬上級應當與員工事先溝通員工拒絕簽署文檔的原因，并作出合理解釋，如果直屬上級确無法提供證據證明員工績效存在問題或者不勝任工作，則勞動者拒絕改進計劃屬于對不合理評估結果的抗拒，不構成違紀行為。直屬上級應當通過進一步安排工作、加強績效反饋等其他方式推進對員工的管理。相反如果直屬上級的考核結果并無顯失公正之處，有相應的事例和證據加以證明，如又無其他合理的管理手段，直屬上級可以單方推進改進計劃，并要求員工執行改進計劃中所提的相關要求，在員工拒絕簽名且溝通無效的情況下，直屬上級可通過郵件、書面等方式告知改進要求、培訓安排等，員工仍不執行的，執行紀律處分直至滿足解除勞動合同的條件。筆者曾代理一起醫藥公司的案例，某醫藥代表因銷售業績不代表被要求執行改進計劃，其中改進計劃中的一項任務為參加績效改善培訓，員工在收到郵件通知後仍正常外出拜訪客戶，拒絕公司安排的合理培訓，後公司以曠工解除，該案件最終以員工敗訴而告終，仲裁委認為員工已被明确告知需參加培訓且知曉缺席培訓構成曠工，員工繼續拜訪客戶的行為不視為按照公司要求提供勞動，構成違紀行為。

當然，從管理有效性角度，公司應盡量避免單方推進績效改進計劃，因此類操作通常無任何管理效果，勞資對抗加劇，多終結于違紀解除。并且對一個績效存在問題的員工，管理者的管理方式實際有多種，可以直接布置工作、安排培訓、設定目标、加強工作反饋等，而非一定要實施績效改進計劃。

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