來源:【紅網-時刻新聞】
編者按:談起房屋、橋梁,就想到“建築湘軍”,談起設備、材料,就想到“制造湘軍”,這就是湖南國企品牌的力量。眼下,湖南省屬國企改革持續深入,對标“産品卓越、品牌卓著”的世界一流企業持續發力。紅網、時刻新聞特推“品牌看國企”系列,觀察那些在品牌建設之路上越來越有識别度、美譽度的企業,記錄它們的品牌發展故事——
湖南省建築設計院設計的長沙IFS國金中心。
紅網時刻新聞記者 陳雪骅 長沙報道
說到“混改”(混合所有制改革),湖南國資領域無法繞開一家國企——湖南省建築設計院集團有限公司(以下稱“湖南省建築設計院”)。
2020年11月26日,湖南省國資委在長沙集中發布了83個國企混改項目,涉及交通、建築、能源、環保、材料等多個領域。在這次混改項目集中推介的當天,湖南設計混改項目就正式簽約。這被業界稱作“省屬國企混改第一單”。
在國企改革三年行動迎來收官戰之際,湖南省建築設計院也将迎來70周年慶典,而混改一年多來成果如何,背後經曆了哪些故事?在這個特殊時間節點上,其極具樣本剖析價值。
老牌國企的重生之路
創建于1952年的湖南省建築設計院,過去幾十年發展過程中,逐漸成為“建築湘軍”中的一張設計品牌名片。
湖南省博物館、長沙黃花國際機場、賀龍體育場、IFS國金中心、嶽陽樓修複工程……這些著名地标,都是湖南省建築設計院的“代表作品”。某種程度上說,一部湖南設計成長史,就是一部現代湖南建設史。
湖南省建築設計院一路走來,幾易其名,先是從事業單位改為全民所有制企業,然後在省國資委接手監管後,又改制為國有獨資公司,直至2020年底那次“混改”。
像許多老牌國企一樣,在經曆幾十年發展後,也出現了活力不足、市場競争力較弱的現象。在混改前,湖南省建築設計院業務模式單一,主要業務收入集中在傳統的勘察設計闆塊,而勘察設計行業是智力密集型行業,因缺乏激勵機制,建築設計院在保留、争奪人才方面也缺乏吸引力。
彼時,人才的上升空間也非常有限。湖南省建築設計院黨委副書記、總經理夏心紅向紅網時刻新聞記者聊到一件往事:“我們以前想提拔一個幹部任副院長,但是一直沒批,因為沒有指标,名額都是計劃的,所以在很長一段時間,我們隻有兩個副院長。”
市場競争乏力,有限的市場份額也主要集中在省内,加上人事、薪酬等機制不活,企業很難留住人才,一些骨幹精英一個人走後往往就帶走一片,“最嚴重時,經營上入不敷出,有超過50%的骨幹人才流失”。市場倒逼湖南省建築設計院必須從體制機制層面拿出“颠覆”式的改革舉措來。
從全國範圍來看,當時已完成的國企混改,主要有兩種模式:一種是天津北方信托模式,即北方信托在引入三家民營企業新股東後,合計受讓50.07%的股權。一種是聯通模式,在完成混改後,聯通集團仍持有36.67%的股份,但選擇了“股權結構上國資占優,但在董事會組織中戰投占優”的模式來實現戰投的激勵相容。
湖南省建築設計院的混改之路,也參照過上述模式。在尋找戰略合作夥伴時,湖南省建築設計院也格外謹慎,他們心目中有着清晰的對象——必須是與公司高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者。
湖南省建築設計院設計的湖南省博物館。
其部門相關負責人介紹,在确定基本方案後,為了形成明确的改革共識,管理層反複對混改方案、員工持股方案、人員安置方案等不斷優化,如選擇“技術骨幹 經營管理骨幹”進行持股,如所有與公司有正式勞動合同關系的員工全部納入安置範圍,員工離職、離退休人員安置等,都有文件予以規範和執行。此外,還擇優選聘确定審計和評估機構,采取收益法進行評估,确保國有資産價值充分體現,嚴防國有資産流失。
等這些準備工作都做好後,又進行廣泛宣傳。很多員工都意識到,隻有通過混改,引入外部資源,實行員工持股,公司才能激發出更大的發展活力。等思想統一、形成共識後,湖南省建築設計院再将這些方案拿到會上讨論,最後全部依法依規依程序順利通過,其中職代會審議環節均是全票通過。
2020年底,在前後接觸了約30家意向投資者後,湖南省建築設計院最終引入維爾利、風語築、中信證券等5家戰略投資者并成功簽約,既充分發揮了國有資本的帶動力、控制力和影響力,又充分向戰略投資者釋放了股權,還最大限度調動了員工的參與熱情,激發了活力,可謂是典型的三赢局面。
“設計湘軍”走出去開疆拓土
通過混改,引入非國有資本,完善多元化股權結構,建立高效的企業市場化管理機制,改善盈利能力,激發企業活力,這已成為深化國企改革的必由之路。
湖南省建築設計院的混改成功經驗,引領和“刺激”了湖南本土一大批企業“脫胎換骨”。一年多來,湖南交水建集團、湖南省國資集團等省屬企業旗下二三級公司紛紛引入戰略合作者,全面開啟了國企改革的“混改時代”序幕。
混改的好處顯而易見,首先是從機制上給企業“松綁”,盤活了資源,激發了活力,企業逐漸得以形成良好的發展生态;其次是多了外部合作者,也就多了監督者,因為民營企業會較真,他們要對自己的利益負責,敢于對決策、經營全過程進行立體式監督,從本質上看這就是有效監管。
當然,混改是否成功,必須要以企業的效益為評價标準,如果改革後各種績效上去了,社會貢獻更大,員工的幸福感、獲得感更多了,那改革肯定是成功的。
2021年,即在混改後的第一個工作年份,湖南省建築設計院營業收入同比增長16.56%、利潤總額同比增長21.62%、省外市場占有率同比增長271%。這樣一份成績單,令人刮目相看。
由湖南省建築設計院牽頭設計的長沙市智能汽車城市道路測試區。
從省内國企群體看,與湖南建工集團、輕鹽集團一樣,湖南省建築設計院也屬市場化程度較高的一類,而且市場競争更激烈,從資源擁有程度看,湖南省建築設計院就沒有輕鹽集團那樣“天然”的資源優勢,其市場份額尤其是省外市場拓展,完全靠自己拼内功“真刀實彈”去寸土相争。所以,在混改一年後,能取得“省外市場占有率同比增長271%”的佳績,實屬不易。
國内的設計院,市場競争水平行不行,主要看在經濟發達地區有沒有市場影響力,有沒有比較好的項目。如今,湖南省建築設計院在全國很多省份都設立了分公司,如在江蘇和四川等省都布局成立了分公司。
“必須要走出湖南,否則永遠隻能是在家門口玩。”談起混改帶給企業的變化,夏心紅深有感觸地說,混改後市場化程度更高,員工的心态、思維都有了變化,創新力也越來越旺盛,“跟過去比,我們得随時面對市場,要對所有股東負責。因為是輕資産型企業,我們對人才引進及儲備都非常重視,也嚴格按照市場規則來做,比如我們所有的高管都簽訂合同,都是三年一個任期,每年都要進行考核。人才能上能下,我們去年提拔了5人進入高管序列,其中有兩位任副院長,有三位任總經理助理。”
在夏心紅看來,設計類企業主要靠創意、靠思想,也要有活力,所以企業既重視資深設計師等骨幹人才,也比較注重人才年輕化。“我們的每一個項目都是從零開始。因為每個業主的訴求不一樣,每個項目的情況不一樣,在不同的地方,其文化背景也不一樣。所以每個項目都是一個新的開始,既然是新的開始,就需要創意,需要思想的火花。”談到人才隊伍建設,夏心紅認為員工要勇于創新,就要保持激情,隊伍要年輕化,這兩年湖南省建築設計院每年都要從應屆畢業生裡招聘200人左右,以“保持企業的新鮮血液”。同時也要在年輕員工中培養一種價值認同的文化氛圍,“讓他們既創造價值,也認同企業的價值,同時也得到足夠尊重”。
“60年院慶的時候,我們更多的是懷念過去,現在到了70周年的時候,更多的是展望未來,展現我們新的面貌,新的價值觀。而且,我們也特别想向社會傳達一種理念,就是設計的價值在哪裡?”夏心紅認為,一個成功的比較完美的建築作品,首先必須是設計的成功,設計出不了精品,建築不可能出精品,而要出精品,就要在投入上有所改變,“相對于國外,中國的設計費是全世界最低的,甚至比非洲、拉丁美洲都低,這種狀況期待以後能有所改變”。
顯然,混改一年多來,湖南省建築設計院無論從機制轉變還是公司化治理進程看,都給外界有了“重換生機”之感。尤其是在開疆拓土、順應市場方面,其革新理念已遠遠超過許多國有企業。
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