管理是修己安人的曆程

管理是一種曆程，起點是修己，終點是安人。每個人都應該從自己做起，把自己修治好，再通過做人做事的具體表現促進大家的安甯。

中層幹部可以在管理的曆程中，通過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己，逐漸提高層次，完成修、齊、治、平的任務。

美式管理是“我要－我成”的曆程

現代化管理源于美國。美式管理脫離不了“我要－我成”的曆程（如圖1-10）。“我要”代表“目标管理”，“我成”代表“成果管理”。

由我訂立目标，由我去執行，最後拿出成果來。若是成果和目标十分接近，甚至百分之百達成或超越目标，就會獲得獎勵，否則就要接受懲罰，有時還會被裁換。

整個管理曆程，充滿了“優勝劣汰，适者生存”的進化精神，以“競争”為手段，拿“數據”做标準，來分出勝負，判定死活。

日式管理是“同生共榮”的曆程

日式管理和美式管理剛好相反，他們所構成的，是一種“同生共榮”的曆程（如圖1-11）。“同生”表示一起進入公司的輩分，“共榮”表示大家共同分享的榮譽。

中國認為：目标和成果隻是管理的一部分

達成目标不一定會得到獎勵；未達成目标，也不一定會被懲罰。而且，同樣是接受獎勵，内容卻并不一樣，有時高有時低，經常弄得人一肚子火氣。

同樣受到懲罰，标準也不一緻，有時嚴苛有時寬松，好像大家都在碰運氣。

成果的評量，其實也不可靠。生意好做的時候，閉着眼睛業績也很高，這樣的成果，得來不費吹灰之力，有什麼稀奇？

生意不好做的時候，竭盡全力業績依然不高，評量得再正确，又有何用？這充分證明成果評量，實在算不了什麼，至少不足以代表一個人的努力程度。

目标和成果固然很重要，但不是管理的全部，充其量隻是管理的一部分。我們也不接受同生共死的觀念。

同生隻是一種機緣，有幸一道進來。然而進來之後，就應該各憑本事，自創前程才對。怎麼可以大家綁在一塊兒，同歸于盡呢？一個人的成就，在于“同年之中我最行”，哪裡肯同年同倒黴呢？

中國人樂于有條件地共榮

共榮當然很好，不過有一個先決條件，就是“讓我沾一點光”。中國人講求“合理”，沾太多光大概沒有人願意，因為相差太遠，遲早會被揭穿、出洋相，不如及早放棄，以求藏拙。

沾一點光，表示相去不遠，稍微踮起腳跟，便能一般高，當然不能也不必過分辭讓。若是别人依樣畫葫蘆，也來沾我的光，标準依然如此，隻是稍微嚴苛一些。

差不了多少，讓他沾光，說是有福同享；差得太多，不讓他得利，反罵他要稱一稱，自己到底有幾兩重？

同生共榮，中國人并不是不贊成，而是應該有一些彈性，讓各人自行斟酌決定。究竟要同生共榮到什麼程度，才是最重要的課題。

中國式管理以“安人”為妥

美式或日式管理并沒有什麼不對，中國人也大多能夠接受。中國人的包容性，使得我們不會排斥任何主張。我們的基本态度是既不贊成也不反對，反正說歸說，做歸做，你如此主張，未必就真的這樣做。

中國人在美國公司工作，說的都是美式管理的話；在日本公司工作，說的都是日式管理的話。一方面是入鄉随俗，一方面則是唯有如此才不會吃虧。而實際運作起來，調整來調整去的結果，大多都調整得很富有中國氣息。

我們能夠同生共榮，也能夠“各掃自家門前雪，休管他人瓦上霜”。怎麼說都可以，同樣的怎麼做都行。反過來說，怎麼說都沒有用，也怎麼做都不行。

那麼，中國式管理的意義是什麼呢？我們要不要對準目标全力以赴？能不能接受成果的評量呢？其實，願不願意同生共榮，完全取決于我們“安”還是“不安”。

安的結果是正面的，而不安所帶來的則是負面的影響。安的時候，中國人積極奮發，對準目标全力以赴，高高興興地接受成果評量，既照顧同年，禮待資深，也共享榮譽，大家樂在一起。

不安的時候，對目标陽奉陰違，視成果評量為官樣文章，同年不同年又有什麼關系？怨都來不及，哪還分享、共享什麼榮譽？

“安”的觀念，長久以來影響着中國人。這個字含意甚深，必須用心體會才能夠明白它的用意。作為名詞，多用“安甯”；作為動詞，可用“安頓”，而對管理來說，以“安人”為妥。

“安人”必先“修己”

要“安人”必先“修己”，不修己則無以安人。所以中國式管理，簡單說，就是“修己安人的曆程”（如圖1-12）。修己代表個人的修治，做好自律的工作。

因為中國人一方面不喜歡被管，另一方面不喜歡被連自己都管不好的人管。不喜歡被管，就應該自己管好自己，這是自律，也就是修己。

不接受連自己都管不好的人的管理，常常抱怨這種人管不好自己還想來管人。也就是說，每一個人在管人之前，必須先把自己管好，也就是需要自律。可見管理者和被管理者通通應該修己。

修己安人看起來是倫理，同時也是管理。中國式管理的整個曆程，充滿了“倫理道德”的精神，以“彼此彼此”為原則，以“圓滿、圓融、圓通”為标準，各人立于不敗之地，發揮推己及人的力量，分中有合，合中有分，謀求安居樂業，互敬、互惠，各得其安。

修造自己，而非改造他人

“修己”的意思，是修造自己，而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力，去改變别人。這種錯誤的方向，浪費了很多管理成本。

管理者若是一心一意想要改變員工，員工就會保持高度警覺，不是全力抗拒，便是表面僞裝接受，實際上各有自己的看法。

不如管理者先修己，用心改變自己，讓員工受到良好的感應，自動地改變自己，更為快速有效。

用高壓的政策要求員工改變，并不符合安人的要求，并非人性化管理，大家就會以不合理為由加以抗拒。

作為幹部，你先求修己，感化自己的下屬也自動修己。雙方都修己，互動起來自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。

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