b站總結?文 | 深燃，作者 | 李秋涵，編輯 | 魏佳，下面我們就來說一說關于b站總結?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

b站總結

文 | 深燃，作者 | 李秋涵，編輯 | 魏佳

“就像你需要去種一朵花，不能在兩三個月内看到開花”，2018年3月28日，B站赴美上市，CEO陳睿在敲鐘前接受媒體采訪時，用這句話來形容B站的發展。但資本顯然是沒有耐心的，第二天，B站登陸納斯達克，開盤價9.8美元，較11.5美元的發行價下跌14.78%，開盤即破發。

同樣的情節發生在了三年後。3月29日，B站正式在香港聯合交易所挂牌上市，以每股808港元的發行價，募集資金淨額約198.7億港元（行使超額配股權前）。上市前，B站在港獲散戶逾170倍超額認購，但開盤即跌破發行價，一度下跌5.66%。

對此，陳睿答複媒體稱，“今天有一種Yesterday Once More的感覺”，表示在目前的大環境下，能夠順利上市，已經算是成功，未來的發展、長期的股價更值得關注。最後還借用三年前上市時提到過的話作為回應，“未來十年沒人會記得B站股價破發這件事”。

股價和市值是最直觀的變化，透過三年前和現在的兩份招股書數據，我們能夠更加全面的觀察和解讀這家公司。

對比來看，B站平均月活用戶數（MAU）由2017年Q4的7180萬，上升至2020年Q4的2.02億；淨營業額從2017年的24.68億上升至2020年的119.99億，增長386%。規模明顯擴大的同時，成長負荷也有所顯露，淨虧損從2017年的1.84億擴大至2020年的31億。

同樣在這三年，B站摘掉了兩頂帽子。

一是在内容層面，不論是PUGV内容（專業用戶生産内容）還是OGV（專業機構生産内容）内容，都成功從AGC（動畫、漫畫、遊戲）領域擴散至泛娛樂内容品類，不再止步于二次元。

二是業務層面，B站2017年遊戲營收占比高達83%，而到了2020年Q4，直播和增值服務崛起，遊戲營收占比下滑至30%。B站營收結構日漸均衡，成功摘掉遊戲公司的帽子。

2018年赴美上市，被視為B站的成人禮，三年後的今天，B站來到了新節點。兩次上市，B站解決了哪些問題？又還有哪些煩惱等着它？

是時候重新認識B站了。

B站變“大”

陳睿曾形容B站增長的動力，是來自于希望很好的活下去，“小國寡民是開心，但你是世外桃源也會被堅船利炮幹掉”，在這三年時間裡，小國寡民不但沒有被堅船利炮幹掉，還長出了盔甲。

外界最有感知的，是作為社區的B站的變化。

最核心的是用戶量與UP主數變多。2020年Q4，B站MAU達2.02億，同比增長55%。而在2018年的招股書上，這一數字還停留在7180萬。UP主方面，在2020年Q4，月均活躍UP主為190萬，而2017年時，這一數字僅20.14萬，3年時間翻了8.4倍。

來源 / B站财報 制圖 / 深燃

創作者增多，内容品類也在拓寬。招股書顯示，2020年B站最受歡迎的PUGV（專業用戶生産視頻）内容品類為生活、遊戲、娛樂、動漫以及科技知識。其中科技類UP主何同學，最近因采訪蘋果CEO庫克再次成功出圈，知識區UP主羅翔創下了B站三個月内粉絲增長速度最快記錄，這都是多元PUGV内容在B站上受認可的例證。

細究用戶畫像與行為，B站覆蓋的用戶層也的确在變寬。2017年，B站約81.7％的用戶為Z世代（即1990年至2009年出生的人）。到了2020年，根據艾瑞咨詢數據，B站超86%的月活用戶在35歲及以下。陳睿在2020年Q4财報會議上表示，用戶是從“過去的90後、00後的圈子逐步的滲透到了85後甚至是80後”。這次招股書，B站将這群核心用戶定義為Z 世代（在1985年至2009年出生的人群），即核心用戶群體的年齡上限提高了五歲。

作為一家公司來說，B站也真的不小了。

2014年，B站員工還隻有30名，2018年上市時人數已達3033名，翻了100倍。在加速起飛的2020年，B站員工數量再次翻倍，從2019年的4791名增長至8646名。

站在它身後的巨頭也日漸增加。招股書顯示，騰訊實體控股占比由2018年的5.2%，增長至2020年的12.4%，一躍成為B站第二大股東；2019年2月，阿裡投資B站，持股6.7%，在這之後，B站加碼電商領域的布局。除此之外，在2020年，索尼還斥資4億美元投資B站，持股4.98%，B站最賺錢的代理遊戲《Fate/Grand Order》即來自索尼子公司，此次投資後，雙方的合作将更為緊密。

不過巨頭的到來，沒有稀釋原管理層的控制權。2018年上市時，B站管理團隊在重大決策中的投票權超過80%以上，現在，除陳睿、徐逸、李旎三位核心成員，其餘人員雖都有所變動，整體而言管理層對B站仍擁有絕對控制權，比如陳睿、徐逸分别保有44.6%、24.7%的投票權，而騰訊、淘寶分别僅為4%、2.1%。

數據來源 / B站招股書 制圖 / 深燃

資本的湧入，讓B站更有機會通過投資強化在ACG領域的優勢，并将邊界拓展至泛娛樂領域。

在2018年的招股書上，B站隻透露擁有幻電香港、幻電科技、WFOE（外商獨資企業）三家子公司及寬娛數碼科技一家公司的控制權。本次招股書則顯示，B站通過約100間子公司及運營實體展開業務，其中10家為主要子公司。

很少有人注意到，B站也是投資“大拿”，據“某企業信息查詢平台”《2020年大文娛賽道投融資數據報告》，B站2020年投資高達17起，在文娛賽道投資榜裡超過字節跳動，僅次于騰訊投資。根據媒體整理，它的投資業務裡，涉及遊戲、動畫、社區、MCN機構、虛拟偶像等至少9個領域，其中核心業務遊戲、動畫相關投資均超出25家，其餘虛拟偶像、音頻、社區、電商、影視投資數量均在4家上下。

由此看來，B站投資版圖與其内容擴張邏輯相似，ACG仍舊是其最為看重的基本盤，投資幾乎不放過ACG産業任何重要一環，再以此為原點輻射至泛文娛領域。

不論從社區層面還是從公司層面來看，B站都已經從“小破站”成長為了多維度的“小巨頭”。

來到B站，留在B站

随着B站變“大”的，還有它飙升的股價，三年大漲870.87%，市值從31億美元暴漲至383.1億美元。不過值得注意的是，2019年12月30日，B站市值還僅為64.9億美元，股價高速增長主要集中在2020年。

2020年高增長從何而來？B站做了兩件事，讓更多用戶來到B站，留在B站。

讓用戶來到B站，内容是基本盤，營銷是放大器。2019年年末B站舉辦了首屆跨年晚會“二零一九最美的夜”，豆瓣評分高達9.2，内容根據B站用戶喜好設置，同時又滿足了年輕觀衆對于與時俱進的晚會的期待，成功破圈。

在這之後，B站的營銷破圈之路越發頻繁。五四青年節發布的一支宣傳視頻《後浪》，引發大範圍讨論，有認可的，有吐槽的，而不論态度如何，從結果來看，B站的确成功出圈了。其後的《入海》《喜相逢》聲量雖不及《後浪》，但該系列營銷後，B站為年輕人代言的品牌印象成形，提升品牌知名度的目的也算是順利完成。

不過破圈營銷，本質還是砸錢吸引用戶，這背後B站付出了營銷成本大幅上漲的代價。招股書顯示，B站銷售及營銷開支占比，由2018年的14.2%，上升至2020年的29.1%，金額從2018年的4.36億上升到2020年的31.16億，翻了6.15倍。在本次招股書裡，B站也将淨虧損的原因，歸結為了所産生的銷售及營銷成本的上升。

數據來源 / B站招股書 制圖 / 深燃

盡管如此，從結果來看B站是滿意的。

在2020年Q4及全年财報電話會議上，B站COO李旎曾透露，在2019年B站的品牌認知率隻有37%，通過2020年的增長策略後，2021年1月份已經提升到了68%。此次招股書，B站還特地将這兩次營銷案例寫進了裡程碑事件裡。

破圈高舉高打後，如何将吸引來的用戶留下來更為重要。

答案還是内容。為了留住已有用戶、拓展新用戶，B站的内容策略是，以原有的ACG内容為圓心，在可控的半徑範圍内，拓展符合用戶喜好最大公約數的内容。

目前，B站内容形成了以PUGV（專業用戶生産視頻）為主，以OGV（專業機構生産視頻）、直播為輔的布局。不難發現，三年時間裡，為了滿足更多用戶消費需求，B站每種品類内容都在橫向拓展，比如PUGV受歡迎的不再隻是鬼畜區、遊戲區，生活區、知識區活躍用戶也有着大幅的增長；在OGV内容裡，守住番劇、紀錄片基本盤，綜藝、自制劇的投入也在加大。

這其中最有代表性的是，2020年，B站在自制綜藝與自制劇領域分别推出了一部代表作，即《說唱新世代》與《風犬少年的天空》，熱度與口碑都不差。目前來看，這還隻是一個開始，B站5.13億港元投資歡喜傳媒，拿下9.90%股份；以5000萬投資掌閱，關注網文IP，都是在對長視頻自制内容加碼下注。

直播同樣是B站内容儲備的一環。由于遊戲是B站上最受歡迎的直播内容，在2018年，B站将直播内容拓展到電競。最轟動的是，2020年B站斥巨資，以獲得中國地區英雄聯盟全球總決賽三年獨家直播權。

從結果來看，多元内容的确增大了用戶留下的概率。在2020英雄聯盟S10整個賽季，與遊戲相關的直播頁面浏覽量同比增幅超過300%。

但高投入換高增長，投入的成本同樣是顯著的。B站2018年、2019年及2020年内容成本分别為5.43億、10.02億、18.75億，占總成本的16.6%、17.9% 、20.5%，不論數額還是占比，都在逐年大幅遞增。

值得注意的是，盡管對OGV、直播内容投入加大，PUGV内容仍然是B站最為重要的基本盤。在2020年第四季度，PUGV占B站視頻總觀看量的91%。相比于2018年招股書裡2017年占比85.5％的數字，占比還有所擴大。

B站成為B站了嗎？

盡管相比于其他平台，講究社區文化的B站錢味兒沒有那麼重，但資本始終要回歸商業本質，即如何盈利？

此次招股書，B站明确提出了商業化方向：以用戶為中心的商業化。

要理解什麼是“以用戶為中心的商業化”，還得從B站遊戲營收占比高企的曆史說起。2017年，B站手機遊戲的MAU雖達910萬，但獨家代理的《Fate/Grand Order》就占據了B站遊戲71.8％的營收，另一款《碧藍航線》占據12.7％，也就是說，兩款代理遊戲撐起了B站的全年營收。B站由此被扣上了遊戲公司的帽子，商業化能力一度被質疑。但很少人注意到的信息是，那時平台90%的遊戲玩家直接來自B站社區用戶。

數據來源 / B站招股書 制圖 / 深燃

這意味着什麼？

和遊戲公司拿着成熟産品尋找用戶不同，“我們平台上有一大群用戶，他們喜歡玩遊戲，我們在外面找遊戲提供給他們。”2018年上市時，陳睿這樣解釋B站的遊戲模式，并提出了B站基于用戶群需求來進行商業化的思路。

以用戶為中心的商業化，“相當于我們根據用戶群的需要，提供給他喜歡的娛樂消費。如果用戶喜歡遊戲，我們就推薦遊戲；如果用戶喜歡看直播，我們就推薦直播服務；如果用戶喜歡買動漫周邊，我們就推薦周邊文化；如果用戶喜歡看秀，我就會推薦各種演唱會。”這是一種為平台用戶需求提供解決方案的模式。

具體到B站現有業務，B站對原有的動漫和電競領域投入深入上遊，對PUGV、大會員、直播、電商、線下活動等業務線進行鋪展。移動遊戲、增值服務、廣告、電商及其他，是B站目前為用戶提供的四大消費闆塊。其中，移動遊戲發力較早，并由于遇上了《Fate/Grand Order》較早實現騰飛，基于這種業務模型，直到現在，二次元調性遊戲仍舊是B站主推的類型。

直播及增值服務的增長同樣印證了這一思路。

2018年大會員可尊享或提前觀看部分OGV内容的服務正式推出，當年，B站增值服務收入同比增長即高達231.9%。在根據B站用戶喜好打造的自制内容與引進的獨家版權内容刺激下，B站月均付費用戶從2019年的600萬，增加至2020年的1300萬；單個增值服務付費用戶月均收入從2019年的22.7元，增加至24.6元；付費率（月均付費用戶/月活用戶）也從2018年的3.9%上升至8.0%，漲幅明顯。

數據來源 / B站招股書 制圖 / 深燃

在三年前上市前的那場采訪中，陳睿就做出預判，“遊戲仍然會是我們非常重要的組成部分，但是我們的直播，包括我們的廣告、周邊銷售，這些模式起來速度會非常快，未來有可能就是其他的模式加起來占的收入比重超過遊戲。”三年時間過去了，這一預測變為了現實。

在2020年Q4，增值服務營收反超遊戲，成為B站第一大盈利支柱。一度被诟病不健康的營收占比明顯改善：2017年移動遊戲、直播和增值服務、廣告營收占比，分别為83.4%、7%、6.5%，到了2020年，移動遊戲占比下降至40%，直播和增值服務上漲至32%，廣告占比也上漲到了15.4%。

數據來源 / B站招股書 制圖 / 深燃

B站的商業化模型是用戶消費模型，随着用戶的增加，更多商業化機會得以施展，隻是B站用了三年時間，向外界證明了這一路徑的可能性。頗受争議的“破圈”，讓B站更有機會成為B站。

什麼是B站的下一站

一系列路徑成功驗證，讓B站風頭無兩。從十一周年新推出的slogan，“你感興趣的視頻都在B站”，就能看出其暗含的野心。

讓用戶來到B站、留在B站，B站的下一站，是既要在為用戶提供的已有消費場景上充分開發，還要在未知消費領域持續拓寬。B站的廣告業務、電商業務潛力該如何發揮，還有待探索。

現在，還是要做讓用戶來到B站的事。此前陳睿在2020年Q4财報電話會議中表示，B站新用戶增長目标為“2023年内MAU做到4個億”。B站還要增長。

值得注意的是，“以用戶為中心的商業化”的邏輯固然有想象空間，但對于眼下的B站而言，如何控制好前進速度，如何調和老生常談的圈層用戶之間的矛盾，都是一件棘手的難題。

被問及“如何把握社區文化濃度跟用戶規模之間的關系”時，陳睿曾在接受采訪時提出B站是通過産品設計，“把B站打造成以内容為中心的社區，能極大減少由于用戶規模的增加對原有用戶的體驗，每次用戶見面隻在視頻下面見，社區擴大了十倍，隻要這一類内容還在，他會覺得這個氛圍是沒有變化的。”

但事實真是如此嗎？

不同圈層文化的摩擦，已經出現在B站社區裡。越來越多用戶湧入，社區管理還需要花費更多精力去探索。

并且還值得注意的是，不論是讓用戶來到B站、留在B站，還是消費在B站，都是砸錢不少、難度值逐級遞增的買賣。

比如2020年Q4，B站獲客成本已經從2020年Q1的143.7元，增長至212.7元，增幅48%，又比如讓用戶留在B站方面，招股書顯示，B站從2018年到2020年，出品及聯合出品超過100部内容，2020年上線了超過3000部紀錄片。在其重視的番劇與紀錄片領域，更傾向于高舉高打的貨架形式，成本并不小。

盡管影視作品是根據B站用戶喜好針對性打造，相比于優愛騰購買海量劇集成本壓力更小，但一部作品既要滿足原有圈層的喜好，又要起着拉新用戶的效果，是一場更具壓力的冒險，極其考驗着其内容團隊的平衡能力。

這都隻是問題中的一部分，現有優勢遊戲、增值服務業務的維持，電商、廣告業務的開發，以及其他消費場景的拓展，都是B站未來要解決的難題。

在B站十一周年演講上，陳睿回答“B站變了嗎”的問題時，又提出了三個問題，“B站應該變到什麼方向去？它應該發展為什麼？什麼是B站？”他最後以三年前寫在B站的專欄内容作為回答，“一個屬于用戶的社區；要為創作者搭建一個舞台；讓中國原創的動畫、遊戲受到全世界範圍的歡迎。”

這雖然是宏大的願景，但做公司還是得回歸商業本質。

三年兩次上市，B站變了。它在變得更大、更成熟，商業化更完善。而探索其商業根本，其實B站也沒變，以内容吸引用戶，以社區留住用戶，并通過滿足他們的需求來實現變現，隻是用戶基本盤數量變了，提供的内容豐富了，商業化場景也多元了。

3年前B站赴美上市時，B站内不少用戶有種與有榮焉的快樂。在破圈的過程裡，用戶是否能夠一直站在B站這邊，将持續考驗着B站。

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