前言：

判斷一家公司前途的标尺，往往是那些不起眼的“魔鬼細節”，比如流程複雜、浪費現象、跨部門合作難等。

1.流程繁瑣，審批複雜

今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。

在華為内部，一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈讨論。文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指華為的财務系統。

任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，财務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛将焉附。”

2.部門之間，推诿扯皮

一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法回避的問題。大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找财務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。

部門之間，為何總是互相推诿？因為拒絕其實是最簡單的工作方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。這樣做事的員工表面在“照章辦事”，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。

3.浪費現象，極為嚴重

去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。

聽到這個消息，我并不吃驚，舉個細節：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。

所以，很多公司不是産品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

4.考勤僵化，缺乏靈活度

當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制欲望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工抵觸。

白岩松說：“任何一個單位隻要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。” 很多人表示贊同，并不斷聲援廢除考勤。

其實，企業發展的階段不一樣，考勤要求并不一樣。初創團隊為了實現一個想法，更多的是靠自我驅動，這個時候考勤就不再是必需的。但随着公司業務規模的擴大，從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候，領導者就必須要考慮建立考勤機制。

一個企業要有相應的管理制度和手段，而這些制度必須有一定的彈性及綜合考慮，在績效導向和人文關懷之間尋找一種平衡。

正如摩拜創始人胡玮炜總結創業3年的心得：管理要符合人性，不要考驗人性。

透過10年間對200家企業的跟蹤研究，國内知名管理學者陳春花認為，對一家公司來說，管理始終為經營服務。其中含有兩個重要的認識：

認識一 ：管理做什麼，必須由經營決定

“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

認識二：管理水平不能超越經營水平

一個公司的管理能力大于經營能力的話，那常常意味着虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開内部會議多，還是開外部會議多？如果你的高管團隊每一次都是開内部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。

通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇說：“不好的管理者，上午最重要的時間都在開内部會議，下午不重要的時間見客戶。”

所以我們認為，最好的領導是“感覺不到存在”的領導，工作條理順暢，不用天天開會也能做到一切井然有序。

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