供應鍊的重要性往往在創業初期“不顯山不露水”。

開家小店，淩晨4點去進貨，固定的幾家采購活攤位，因為常年合作，價格都不用談了。加上店小，量也小，當日用完，不需要倉儲。

但小店生意越來越好，要拓展成連鎖品牌時，原始的供應鍊模式就失效了。如何從小品牌向中等規模跨越，解決供應鍊難題，進入高速成長期呢？内參君和幾位餐飲朋友們聊了聊。

總第 2882 期

餐企老闆内參 戴麗芬 | 文

翻台率高達12台/天的湘菜館：

“目前10家店，首先突破的是供應鍊”

潇湘閣以辣著稱，在帝都嗜辣群衆心中是一個特别的存在。

即便從未做過營銷，這家湘菜館大多時候單店日單量500多單，坪效5000元/㎡/月，翻台率最高的時候甚至達到12台/天。

這就是“小而美”餐廳的典型。就抓住了“辣”這個特色，做到極緻，開一家火一家。2012年在三裡屯開了第一家店，如今潇湘閣在北京已經有10家店。

疫情後，潇湘閣的營業額甚至上漲了20%，開始考慮跨區域開往西安等地。

潇湘閣合夥人榮喜華認為：從一家店，到連鎖餐廳，需要跨越的最大障礙就是“标準化”。标準化的關鍵起點，是核心産品的标準化，食材是關鍵。

出品穩定，保證了餐廳極高的複購率。一位忠粉在大衆點評APP上寫到：“每一家店菜品的味道都一模一樣。”

“穩定，是我們這個階段要牢牢抓住的。”榮喜華說道，“小米辣平常3元/斤，疫情期間最貴的是30元/斤，光小米辣一個月成本就上百萬。當時還是按那個質，那個量去做，因為辣椒是靈魂。”

為了支撐起更大規模的标準化，潇湘閣在疫情後首先改變了供應鍊策略，純粹依靠自培養團隊無法解決品控的問題，特别是涉及到跨區域管理，難度又上了一個台階，因此選擇和美團旗下的餐飲供應鍊平台快驢進貨合作。

榮喜華認為：“快驢不僅能支撐跨區域的需求，在質量上的檢測非常嚴苛，可以幫我們在前端把控好原材料的質量。有專業的品控團隊每日全程質檢和監控，所有食品都有嚴格審查的商品資質，如生産許可證、檢驗檢疫證明等。”

靈魂的小米辣等食材有了品質保證，經典的味道也得到了保留，品牌跨區域發展的難題得以解決，也為品牌日後的拓展提供了寶貴的經驗。

從青島攻占一線，船歌魚水餃：

“後疫情時代，供應鍊管理應該更精細化”

無獨有偶，從青島走出來的船歌魚水餃同樣面臨跨區域發展的問題。目前，船歌在全國有40家直營門店，遍布北京、上海、濟南、大連等城市，自建和合作的加工工廠有3家。

跨區域運營，是許多餐飲品牌難以跨越的坎。船歌作為海鮮水餃品牌，對供應鍊挑戰極大，怎麼解決供應鍊難題？

船歌魚水餃運營負責人李飛認為，供應鍊方面有2大關鍵點：一是海鮮的物流配送；二是各門店的供應鍊管理。

第一步是突破海鮮供應鍊，海鮮源頭由公司把控，和第三方供應鍊機構合作物流運輸。

具體到門店，李飛告訴内參君：“以往供貨商配送費用很高，單店單次都需要支付高昂的配送費、隔天配送，而且售後處理很慢。這種情況下我們就要在門店囤貨。一旦有突發情況，生鮮蔬菜就會造成浪費。”

不囤貨，日配送，這是船歌魚水餃在疫情後一個明顯的供應鍊舉措。

“餐飲已經從粗放的生意，變成精細化的管理。考驗越來越精細的能力。和快驢合作後，實現了日配，就讓我們的門店減少了不少損耗。反應效率也很重要，一旦貨物出現問題，可以立馬換貨。”

“疫情大背景下，需要解決到店的具體需求，以前大家覺得模式好，産品好，粗放一些經營躺着賺錢也很輕松，現在每項都要精細化。以前進貨一箱，放時間長一點沒壓力；現在進一箱存在那裡就是一箱的成本。沒有庫存，資金流轉率上來了，原材料也更新鮮。”李飛說道。

後疫情時代，餐飲人開啟了更精細的運營策略，運用數字化手段，精确分析進貨、配送等問題。這背後自然需要強大的系統支持，自建自然不現實，借助第三方成熟的技術，反倒是很多餐飲人建議的。

一年賣出100多萬份辣椒炒肉，

費大廚：“這個階段重心在前端，供應鍊交給更專業的公司”

費大廚也是一個從區域品牌，出征全國的典型，如今已南下深圳、上海。

一道辣椒炒肉，一年賣出100多萬份，成績傲人。

在最近的一輪漲價潮中，費大廚已經擁有了議價權，通過此前的鎖價鎖量的經驗，将風險控制在合理範圍。

除此之外，其供應鍊負責人羅亮總結出3個經驗：

1）因地制宜，使用淨菜不一定是最佳選擇。

使用淨菜有時間差，因為是預加工産品，新鮮度總是會受影響。而且不好衡量原材料的品質，因為加工之後，對原材料的識别度就大大降低了。如果花費人力去加工廠把控品質，成本也會提高。

2）核心原材料要把控在自己手中。

費大廚的主打菜品是辣椒炒肉，因此，豬肉、辣椒這些原材料，品牌從源頭把控，再和第三方供應鍊合作運輸配送。核心食材在一起跨區域運營時，也是本地發貨。

3）标品等交給專業第三方供應鍊企業。

第三方供應鍊在物流配送等環節，擁有更多經驗。我們将這部分合作交給他們，省下了人力、精力，也省下了庫存空間。

從1-100，

“做輕”是餐飲跨越中等規模的供應鍊秘訣

根據《中國餐飲大數據2021》，2020年3-100家規模的餐飲企業占連鎖企業的47%，占了連鎖企業的大頭。

中等規模，是餐飲行業最難跨越的規模門檻。企業家左晖也曾提到：“線下從0到1是比較容易的，從１到100是非常難的，你要過得了運營關才行。所謂的韓信點兵，多多益善，這件事非常難。”

從這些跨過了“死亡谷”的品牌經驗，２個問題值得我們思考：

一是，是否把供應鍊做輕？

今年餐飲品牌做供應鍊很火，眉州東坡的王家渡食品即将上市，楊國福也因為做好了供應鍊，穩坐麻辣燙頭把交椅。這也讓餐飲老闆們看到了供應鍊的機會。

做輕？做重？還是要看具體的發展階段。

今年獲得融資的許多快餐小吃連鎖品牌，之所以能快速擴張，大多是将前端，利用成熟供應鍊的穩定地為他們創造生産流量品和毛利品。比如遇見小面此前也重倉供應鍊，在跨區域發展時非常受限，而後放棄中央工廠後，進入北京等地時模式更輕了，也走得更快了。

做輕的方式各式各樣。比如，百福正在逐漸打通旗下品牌的中央廚房，進行“協同作戰”。比如，西少爺肉夾馍的肉餡，就是在和合谷的中央工廠進行加工等等。

而更多的餐飲企業，其實是處于單打獨鬥的狀态，尋找可靠的第三方，是大部分餐飲企業在規模化發展路上的選擇。餐飲老闆們在“做輕供應鍊”，與蜀海、快驢等第三方供應鍊合作，這件事上都有強烈的共識。

二是，品牌戰略與供應鍊如何匹配？

有的品牌正在進行跨區域擴張，如上文提及的費大廚、船歌等品牌，正借力第三方供應鍊企業快速發展。

有的品牌目前的戰略目标仍是做“區域王者”，比如北京的南城香。其創始人汪國玉認為“店面的投入和供應鍊投入同比例增加。”

此外，南城香目前和第三方供應鍊機構合作的也很多，比如美團快驢也是其常年合作的平台。“第三方供應鍊技術成熟，有價格優勢；有産地優勢，就能共同提高品質，降低成本。”汪國玉說道。

第三方供應鍊平台的發展與成熟，讓初創期，甚至已經跨越中等規模的品牌，都擁有了快速規模化的搭“地基”能力。越來越多餐飲品牌借力第三方供應鍊“規模飛起”。今年尤其明顯，資本方也因為餐飲行業越來越成熟的供應鍊基底，對于規模化的信心更加強烈，将更多目光投注在餐飲賽道。

你的餐廳處于什麼階段？供應鍊又是如何搭建的？

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