中新經緯客戶端6月12日電 題：《高明華：合夥人制度的公司治理之道》

　　作者 高明華(北京師範大學公司治理與企業發展研究中心主任、教授，中新經緯特約專家)

　　一、本質：治理合夥制

　　近些年，合夥制有些“火”，被認為是一種企業組織制度創新，甚至驚呼“合夥制時代到來了”。其實，此合夥制非彼合夥制，合夥制時代也遠未到來。

　　傳統意義上的合夥制也即法律意義上的合夥制，是與個人業主制企業和公司制企業并行的一種企業組織形式，也是企業發展史上在公司制企業産生之前大量存在的一種企業組織形式，因合夥制企業投資者責任的無限性而導緻規模擴張的局限性，随着企業規模擴張需求的不斷加大，便自然被有限責任的公司制企業所替代。在有限責任制度下，融資變得便利，規模擴張變得迅速，由此使公司制企業成為全球主流的企業組織形式。

　　近些年有些“火”的合夥制并非上述法律意義的合夥制，因為它與其他公司制企業一樣，是按公司法注冊成立的，公司法是其存在和發展的基本法律依據。可以說，這種合夥制是公司制企業内部的組織形式變革，它保留了公司制企業的幾乎全部屬性。

　　這種合夥制的本質在于激勵，是對創始人以及作出突出貢獻的管理人員和員工，給予其治理的權利，包括參與決策、共享收益，共擔責任，即所謂共創共享共擔，這其實是一種治理合夥制。

　　我之所以稱之為“治理合夥制”，是因為這種制度與公司治理的基本規範基本吻合。有人将其稱為“管理合夥制”，是不準确的，沒有弄明白公司治理和公司管理的區别。

　　公司治理的本質是契約和合規，是依賴于制度(尤其是法律制度)來規範的；它強調各利益相關者之間的責權利劃分，視利益相關者為法律上平等的權利人，他們之間的關系通過契約來維系，權利和責任高度對稱；公司治理關注重大決策，決策通過充分溝通和讨價還價來達成，公司治理系統内不存在權威，任何人或主體都不能把自己的意志強加于其他人或主體。公司管理則不同，它屬于行政管理系統，強調在既定公司治理模式下實現公司目标；管理系統存在最高權威，那就是首席執行官(或總裁或總經理)，下級服從上級；公司管理關注日常決策，強調随機應變，下級必須具有很強的執行力。

　　仔細研究一下諸如萬科、阿裡和華為等公司推行的合夥制，可以發現，它們的核心都是治理，而不是管理。共創共享共擔基本上都是公司治理問題，而不是純粹的公司管理問題。

　　二、共創：決策參與機制

　　共創，不能簡單理解為共同創業。準确地說，應該是合夥人共同謀劃、共同決策，推動企業可持續發展。

　　合夥人可以分為兩類，一是創業合夥人，是共同創業開辦公司的合夥人；二是升遷合夥人，是根據業績升遷到合夥人隊伍，是對公司發展作出突出貢獻的部分管理人員甚至員工的一種激勵。随着企業發展，創業合夥人會逐漸減少，一般有兩種情況：一是因意見不合而全身離職并轉移股份；二是因健康或能力原因而離職但保留股份，成為純粹的食利者。相反，升遷合夥人則可能會随着企業發展而逐漸增加。一方面，人才是任何一個企業發展的硬核，需要調動和施展他們的智慧；另一方面，發揮人才的智慧，需要給予足夠力度的激勵，這種激勵絕不僅僅是物質上的，更重要的是精神上的，前者是獲取收益，後者就是參與治理決策。一般而言，升遷合夥人是動态的，有的可能因離職而退出，有的可能因能力下降而退出。

　　企業發展需要創新，創新單靠個别人或少數人的意志是不可持續的，隻有在參與治理決策中才能更好地體現出人才的智慧和能力，并且要具有發揮才幹的平台，進而通過優勝劣汰，才能更好地發現和發掘人才的能力。一個人在有創新能力的情況下，有無創新欲望是将潛在能力轉換為現實能力的關鍵所在。很多企業，尤其是較大規模的企業，卧虎藏龍，他們不缺創新能力，缺的是創新欲望。為什麼缺少創新欲望，是因為企業制度環境對人的創新欲望有太多的禁锢，因此，需要一個好的平台，合夥人可以說就是這樣一個創造個人創新欲望的平台。

　　公司治理的關鍵職能是進行戰略性決策，戰略決策所遵循的基本原則是契約治理。在現代公司治理中，以CEO為首的經理班子拟定戰略規劃後提交董事會，董事會負責戰略決策的論證和批準，董事會的決策規則是一人一票。董事會批準戰略決策前的論證很關鍵，需要調研獲得足夠的信息，甚至要提供可行性報告，有些發達國家的董事會備忘錄通過強化每個董事的責任，保證他們盡心履職。

　　治理合夥制對現代公司的董事會戰略決策機制進行了延伸，即分解為若幹相對獨立的決策單元，像萬科的核心合夥人(GP)、骨幹合夥人(SP)、合夥人(JP)分類，盡管他們代表不同的職級，但同時也是一種高度扁平化的适用于不同業務的決策單元。從職級角度看，這與公司治理不同，因為公司治理層面沒有職級，隻有召集人，隻有不同權利人的契約關系。但在每個決策單元，其中的合夥人都是決策參與者，盡管決策單元中可能存在級别高低，但已經接近公司治理的權利人理念，這無疑是一種進步，有利于發揮每個合夥人的能動性，而不至于因嚴格的等級關系而壓抑決策的參與動力。但需要注意的是，在決策單元内，職級觀念越淡化越有利于決策的科學性。

　　合夥人參與決策還有一個依據，那就是他們擁有公司股份。他們持有的股份基本上都是限制性股票，但限制的權力不同。如阿裡巴巴，合夥人持有的股票有限售要求，但保證決策權和收益權，尤其是決策權，遠大于其他股東，具有提名大部分董事的權力。而像華為，事業合夥人持有的股票為虛拟股票，隻享有收益權，沒有投票權或決策權。對于前者，合夥人的動力更大。不過要注意的是，如果是上市公司，可能會有内幕交易等方面的風險。如果是非上市公司，給予持股的事業合夥人在各自決策單元内的決策權，其實并不會産生多少負面效果。

　　三、共享：收益分享機制

　　共享，就是共享公司收益，這屬于物質激勵或收益權範疇，不像享有決策權那樣屬于精神激勵範疇。治理合夥人的“共享”已經不是傳統意義上的增加工資和派發獎金，而是合夥人作為公司所有者所享有的剩餘分配權。當然，不是所有公司的所有合夥人都享有這種權利。

　　很多公司的治理合夥人都是擁有股份的，甚至把持有股份作為合夥人的一個要件，如阿裡巴巴。但也有公司的部分合夥人隻是分享利潤，并不持有股份，如萬科的JP(最低層次合夥人，屬于員工層次)。

　　從與公司的緊密關系看，持有股份比不持有股份，收益分享機制的效果要好很多，這也是為什麼絕大部分公司的合夥人持有股份的重要原因。對于持有股份的合夥人，不僅可以享有決策權(僅指有表決權的股份)，還有利于把合夥人利益與公司利益緊密地聯系在一起。

　　但是，因持有股份而産生的合夥人對公司的忠誠和努力能夠達到什麼程度，不能一概而論，這需要具體分析合夥人所持股份的性質。

　　阿裡巴巴合夥人的人數不多，盡管沒有規定上限，但相對于公司規模的擴張，合夥人人數并未相應地擴大，而且基本上限于公司高層，屬于擁有戰略決策權的一批人。他們擁有的公司股份比例不高，但由于公司股份盤子很大，擁有股份的絕對量仍很高，因此，股權收益是巨大的。其實，對于阿裡巴巴，合夥人尤其看重的是對決策權的把控，通過股份共享收益隻是把控決策權的前提條件。

　　華為的事業合夥人人數衆多，差不多占員工的一半，根據職級和貢獻持有不同數量的股份。他們持有的股票是虛拟股票，由于沒有投票權或決策權，共享收益就成為華為事業合夥人最看重之處。在華為事業合夥人共享公司收益的制度變遷中，固定分紅曾經是主要的共享方式，之後出于提高激勵力度的考慮，改變為對公司淨資産增值的共享上，這無疑刺激了事業合夥人努力程度的提高。

　　萬科合夥人的收益共享差不多介于阿裡巴巴和華為之間。萬科的合夥人分三個層次，最高和中間層次的合夥人享有股權，而最低層次的合夥人不享有股權，隻是通過财務的獨立核算享有利潤分配權。但三個層次合夥人均要交納不同比例的保證金，層級越高，交納的保證金越高，這與華為等公司合夥人均是獲得股份有所不同。通過這種方式，各層次合夥人都提高了工作動力。盡管最低層次合夥人不享有股權，收益共享程度不如前兩層次合夥人，但他們有通過努力以升級為高一級合夥人的激勵。

　　四、共擔：責任承擔機制

　　共擔，即共同承擔責任。與法律意義上的合夥制企業普通合夥人承擔無限責任或有限合夥人承擔有限責任不同，治理合夥人的行為是基于公司制企業框架，因此，他們承擔的責任更多的是決策失誤或錯誤以及失職的風險責任。

　　公司治理的基本理念是權利和責任必須對稱，享有權利就必須承擔對應的責任。有權無責少責，會導緻權力膨脹，權力大的人頤指氣使，習慣于把自己的不合理意志強加于他人；有責無權少權，則會導緻動力不足，盡量少幹或不幹事，推诿卸責，容易贻誤市場機會。兩種情況的最終結果，都是不能适應市場，降低企業競争力，影響企業發展。

　　治理合夥人賦予了合夥人參與治理決策和分享收益的權利，也必然匹配對應的責任。合夥絕不僅僅是權利的合夥，同時也是責任的合夥。但無論是阿裡巴巴，還是萬科，抑或華為，都沒有對外公開在決策出現錯誤、失誤或失職時如何明确個人責任。不像決策權和收益權相對比較容易明确，比如董事會決策表決的一人一票，每股獲得多少分紅或增值收益，都很确定，但責任如何與決策權和收益權匹配，發生決策錯誤、失誤或失職時如何明晰個人責任，則是一個難題。一般情況下，某個合夥人決策單元的決策是集體決策，發生決策錯誤或失誤，似乎是集體責任，但集體責任往往意味着平均責任，從而人為減輕了真正失職的合夥人的責任，加重了盡職合夥人的責任，前者得不到應有的處罰，後者得不到應有的免責，久而久之，所有合夥人可能都不願盡職，甚至越盡職風險越大。

　　不妨嘗試在每個合夥人決策單元推行決策責任備忘錄制度，這種制度不是簡單地記錄決策會議的流程，包括主持、讨論、投票和結果等，盡管這些都很重要，但關鍵點不在會上，而是會前。就是說，在一項決策議案提交會議前，本決策單元的每個合夥人的調研、溝通、信息獲取、可行性報告等行為，都要納入備忘錄，每個合夥人都在備忘錄上簽字，一旦簽字，便對自己的決策行為負有契約的法律責任。假如某項決策事後證明錯誤或失誤，則可以通過備忘錄，明晰每個合夥人的責任以及責任大小，也可以根據決策前的盡職行為，決定是否免除某些合夥人的責任以及免責程度。這樣，就可以避免會議決策時的濫竽充數，促使每個合夥人不再滿足于會議決策，而是關注會前的調研和論證，由此便可以保證最大程度的決策的科學性和可行性。

　　五、治理合夥人制度切忌跟風

　　治理合夥人制度是中國企業在公司制框架下的一種組織制度創新，但不能說，它就是對“資本雇傭勞動”的替代，在實施治理合夥制的公司，資本雇傭勞動也同時存在。在治理合夥人決策單元，合夥人之間是合作關系；在不同職級的合夥人之間，以及合夥人與非合夥人之間，則存在不同程度的資本雇傭勞動關系。

　　有人認為在資本雇傭勞動制度下，存在股東和經理人之間的信息不對稱，以及經理人的短期行為，尤其是存在經理人侵害股東利益的行為，不利于企業的長期發展，而治理合夥人制度可以避免這些問題，因此，認為合夥人時代就要到來了。

　　這顯然不太客觀，中國治理合夥人制度有其産生的特定環境，資本雇傭勞動的上述問題也并非必然會發生。

　　目前世界主流的企業形式還是資本雇傭勞動下的公司制企業，中國公司中資本雇傭勞動發生的問題，就其溯源來說，主要在于資本市場和經理人市場的不透明，以及法律制度的不完善。比如美國的集體訴訟集體索賠、反欺詐法、内幕交易處罰法、SOX法案等，都大大降低了股東與經理人之間的信息不對稱，以及經理人對股東的侵害行為，加之普遍采用的經理人股票期權，則又大大減少了短期行為。而中國在短期内還難以具備這樣的市場和法律環境下，治理合夥人制度無疑具有一定的必然性和必要性，也可以說是适應中國目前國情的一種組織制度選擇。

　　但是，必須注意治理合夥人制度的潛在風險，除了上述的責任風險外，合夥人持股也不是無風險的激勵。合夥人持股是治理合夥人激勵制度的重要特征，尤其是華為，持股的事業合夥人衆多，但華為是非上市公司，盡管這種激勵制度與國際通行的規則難以接軌，但也幾乎沒有什麼風險。但對于上市公司，情況就會不同。如果上市公司的合夥人人數很少，持股比例也很低(總計不超過10%)，對股權行使有所限制(比如限制出售)，風險基本上是可控的，甚至與非上市公司一樣，風險很小。但如果上市公司的合夥人人數很多，持股比例較高(總計超過10%)，持有的又是普通股，風險就可能很大。主要風險包括：一是存在低職級合夥人對抗董事會或高管的決策的風險，因為持股達到10%，可以提請或自行召開股東大會；二是存在合夥人合謀導緻更大範圍内幕交易的風險；三是存在集體變現導緻公司控制權不穩定的風險；四是在增值收益或分紅很少的情況下，合夥人有成為投機者的風險。

　　因此，對于上市公司，一方面，合夥人人數不宜過多，而且要适時動态調整。另一方面，合夥人所持股份比例總計不要超過10%，并對股權有所限制，比如決策權隻能限于所在的決策單元，不享有召集股東大會并在股東大會投票的權力，不能在二級市場出售所持股份，離職時所持股份由公司收回，等等。

　　總之，治理合夥人制度必須考慮其風險，進而健全相應的配套制度安排，且不同公司不可一刀切，更切忌跟風。(中新經緯APP)

　　高明華

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