作為“提神醒腦，補充體力”功能型飲料的當然代表，從歐洲到中國，紅牛一直“獨步江湖、莫與争鋒”，無論實業界還是智業界，都意圖破譯功能飲料這盤珍珑棋局。紅牛為什麼這麼牛?

能量飲料初次從清涼飲料分化出來，也就搶先占據了能量飲料最大的品類價值。品牌完成了品類指代，在消費者心智中，紅牛就是能量飲料的代名詞。

消費者說“來一瓶紅牛”，而不會說“來一瓶紅牛維生素功能飲料”。消費者從來就是懶惰的，實質是消費者用品類進行判斷，用品牌進行溝通。

紅牛營銷競争戰略關鍵點：

1.第一勝過更好。

1995年紅牛登陸中國，從時間上是占盡天時，獲得了先發優勢。

據 AC尼爾森的調研數據顯示，紅牛的消費群體超過70%都是腦力勞動者。而東鵬特飲定價，直接将紅牛的零售價格攔腰砍斷，零售價格3塊錢一瓶，價格落到了大 衆熟悉并已接受的區間。在渠道配稱上，東鵬特飲跟紅牛形成差異化，将遍布大街小巷或者工業區雜貨店變成“專用出貨口”。這樣一來，東鵬就能在“産品——渠 道——消費者”層面與紅牛形成真正差異化。

将高檔産品平民化，滿足差異化的消費需求，東鵬找到了門兒。

東鵬與紅牛都是250ml規格包裝，兩者價格相差一倍，這會引起消費者對東鵬功效的懷疑麼?然而，東鵬很聰明地解決了這個問題。東鵬特飲将司空見慣的鐵制易 拉罐改用為塑料PET包裝，給便宜找了一個不用言明的理由，在人們的大腦中的基本認知中，塑料容器比鐵器成本肯定低廉。

此外，東鵬特飲特意在包裝蓋上另外扣上了一個罩杯，這個杯子跟保健品糖漿配的量杯很相似雷同，暗示着既能就瓶喝，也能用小杯喝，從包裝形态創新上，極大程度凸顯産品的功能屬性。

東鵬特飲的包裝創新策略是一個戰略舉措，既有效降低了成本，又不會讓消費者懷疑功效。直接用包裝這把刀轉換為價格利器，奠定了自己行業地位。無獨有偶，達利切割涼茶市場也是這個招數，但是達利在樂虎上沒有複制，讓人費解。

3.山寨跟随——存在即合理

中國也擁有全球最多的山寨品牌。

市場上充斥各種“X牛”品牌的山寨貨，不但有以假亂真的罐裝産品，甚至還開發了500ml和容量超過1L大瓶PET包裝，直接把功能飲料當汽水賣。這類産品彙聚在流通和特通渠道，銷往三四級市場和某些特定場所。

這是中國市場化進程中必然出現的現象。

後紅牛時代的功能飲料格局

從各類功能飲品的市場競争訴求來看，大緻可分為四種顯性的大需求和四種不太明顯的小需求。

四大需求：1.提神醒腦;2.補充體力;3.平衡肌能(運動後飲用);4.補充營養;四小需求：1.解酒;2.調節血脂;3.促進代謝;4.增強免疫力。

功能飲料“守與攻”之間的鏖戰從未曾消停，而且大有愈演愈烈之勢。在打法上，同樣呈現四種商戰模型：防禦戰、進攻戰、側翼戰、遊擊戰。

守擂者法則：為捍衛行業老大地位，紅牛面對各方競品進攻采取的是防禦戰。

攻擂者法則：第二第三乃至更後進，根究各方資源，以及戰略戰術安排。

進攻戰：進攻戰重在原有市場搶奪更大的市場份額。

案例：百事可樂以年青人的選擇進攻可口可樂;果粒橙以果肉特征進攻鮮橙多果味飲料，炫邁以口味持久進攻益達。

啟力與樂虎采取的進攻戰，針對紅牛的第一特征直接搶奪。

側翼戰：側翼戰重在開辟新品類。

案例：五谷道場以非油炸側翼進攻方便面品類;農夫山泉以天然水側翼進攻純淨水品類;普旺以茄汁面料理醬側翼進攻番茄醬品類。

遊擊戰：不同等量級的企業避開主流市場，尋找生存與發展機會。

東鵬特飲就是典型的遊擊戰，避開紅牛主流人群，滿足目标顧客需求，謀求階段性目标。

—無幹貨，不接客！—

【o2o商學院o2obus】

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