作者|衡立泰項管公司 劉發富

1.項管業務的内涵

在工作中，時常有人問我：“什麼是項管？”這是一個既簡單又不好回答的問題。我認為，“項管”就是“項目管理”的簡稱。一般來說，項目（Project）是指我們對一項工程從立項獲 批（正式立項）開始，經過設計、施工建造等一系列過程，到最終竣工投産為止的這個階段的稱謂。簡單地說，“項目”就是工程的實施階段；“項目管理”，就是對工程實施階段的管理。

建設工程項目管理業務（簡稱“項管業務”），是指專業團隊為特定項目提供的全過程、全方位的咨詢、管控服務，是建築行業内的技術、管理、咨詢服務性質的細分子行業。

“工程”（Work）和“項目”（Project）這兩個概念實際上是不好區分的。在建設領域，通常“工程”是指一個建設标的，從籌劃、可行性研究、立項、設計、實施、竣工投産、正式生産、直到報廢的全壽命周期過程；而“項目”僅包含正式立項到投産區間，是工程的一個特定階段。

2.項管業務的特點

（1）項管業務最基本的特點，就是融合工程技術、經濟和管理手段，對具體項目的實施進行全方位、全過程管控，為客戶提供增值服務。項管業務對從業公司和從業人員的技術水平和管理水平都有很高的要求。

（2）項管業務作為建築業的一個子行業，一樣俱備專業分工細、項目個體性強、業務均衡連續性差、市場競争大、國家管控嚴等特點；項管業務市場具有一定的細分行業和地域壟斷方面的排他性。

（3）項管業務作為技術管理服務類行業，對從業人員的服務技能、服務态度和服務帶來的增值效應有着很高的要求。客戶滿意度是對項管實務考核的核心依據，滿足客戶需求是項管業務開展的重要出發點。

（4）項管業務可以為客戶提供專業團隊的技術和管理服務，減少客戶為一個短期的項目配備衆多的專業人才，降低客戶對項目的管控風險，為客戶提供專業項目管理支撐，增強客戶對項目的管控能力。

（5）項管業務除了為客戶提供項目管理支撐，還應根據客戶的外延需要，為客戶提供一體化、全方位、全過程的服務，包括資金、社會關系協調、工程法定手續辦理、項目資料、項目造價、項目評估等方面。

（6）通常項管業務是先有客戶需要，再有業務開展，是被動型業務。将被動型業務轉化為主動型業務，就需要項管公司跟蹤市場需要，根據自身的技術和管理優勢，主動儲備一些項目，将從客戶手中拿項目，轉化為主動積極地向客戶推介自身儲備的項目，從而将局限性很大的項管業務，開拓為投融資及工程全過程業務。

3.國内行業現狀

項管業務的誕生，是基于社會分工日趨細化、專業化的結果，是社會發展對項目管理日趨規範化、職業化的結果。項目管理和國外的項目咨詢類業務有一定的相似性，但又有我國自有的一些特點，主要體現在：

（1）我國對項管業務沒有确切的定義。

（2）我國的項管業務沒有明确的法律地位和資質要求。

（3）項管實務的開展，受委托單位制約，從法律上講，就是一種委托授權的行使，委托單位占有主動權。

（4）建設領域對項管業務普遍缺乏認知、認同，甚至有抵觸情緒。

（5）項管實務的内容，與我國法定的監理實務有大面積重疊，容易造成管控沖突。

（6）項管人員的從業表現與委托方的預期常常存在不少差距。

（7）項管業務與工程咨詢、造價、融資、代管等業務高度關聯，實施全面項管的項目占比很小。

盡管項管業務存在不少困難，但是由于我國對建設監理的法律定位和監理在建築領域的表現不佳，近年來，國家也在逐步探索和鼓勵項管業務的開展，以期通過項管推動建設領域管理的科學化、國際化。在現有的投融資項目、政府項目、外資或合資項目、高技術或專利技術工程領域，鑒于對項目管理的專業性、獨立性、社會公允性的要求，項管業務取得了不錯的突破。項管業務的發展趨勢，勢必與國際工程咨詢類業務趨同。為委托單位實現委托目标，始終是項管業務的核心任務。

近年來，國内湧現了衆多的項管公司，大多從監理公司、大型國企工程建設公司、工程咨詢造價融資等公司派生組合而來，實際上是對原有業務的重組和外延。比如中國石油集團工程有限公司北京項目管理分公司（簡稱中油工程項目管理公司），是根據中石油發展戰略要求和深化改革總體部署，整合中國石油工程建設闆塊所屬企業範圍内的五家工程監理與項目管理企業注冊成立的。這樣的項管公司，俱備獨特的資源優勢，俱備了業内壟斷地位。

4.業務的定位和發展趨勢

由于我國的特殊國情，以及對項管的定位不清、認知度不高、認同感不足，造成了項管業務開展的困難，特别是沒有特殊行業背景、曆史背景、技術背景的項管公司。因此，項管公司應統一認知，根據自身的優勢，做好業務的定位和外延設計。

首先，要充分發揮自身曆史業務和關聯業務的優勢，争取相關客戶認識、逐步接受項管業務。

其次，要樹立公司在某一領域的技術和管理優勢，樹立起在某一領域的領先形象。

第三，要通過項管業務的具體開展，為委托方帶來實際的利益。

第四，加強内部管控，逐步形成一套先進合理的項管工作流程，樹立起專家團隊的形象。

第五，深度挖掘和拓展業務範圍，不僅要做好項目管理，還要能做好工程管理；不僅要做好現場管控服務，還要做好工程所涉及的其它領域的服務。把項目管理發展成工程管理、把項目管理服務，發展成全方位、全過程的工程服務，是項管公司走向強大的必經之路。

現有的項管業務，主要是接受建設方（業主方）的委托，根據建設方的授權，對項目進行管理。一般情況下，建設方的授權是不清晰、不全面、随時可收回的，這就造成了項管職責的不明，委托方也沒有一個明确的衡量标準，對項管業務開展成果，無法進行衡量考核。因此，和委托方劃分清楚項管的職責，也是做好項管業務的一項重要内容。

實際上，有項管需求的不僅是建設單位，不少施工單位（總包單位）、設計單位、采購單位也都有這方面的要求。特别是施工單位，常常缺乏合格的項目管理團隊和核心人員，也希望有專業團隊加入其中或與之聯合，以便能承擔相應的工程任務，做好項目管理。

在經濟發達的地區，也有将建設任務全面委托給項管單位代管代建的情況，但從我國現有的法律定位，這種情形是不予認可的；并且這種代管代建，也要求被委托單位對行業技術有深刻的理解，具有強大的風險承受能力。專業項管公司，在技術、資金、資源和風險控制能力具備的情況下，承擔EPC建設業務，也是項管業務發展的一個重要趨勢。

舉個例，康泰斯中國有限公司Chemtex Engineering Co. Ltd (China)

這家公司主要從事聚酯領域的工程建設，具有杜邦的專利授權，以及意大利SINCO公司SSP生産工藝授權，負責将專利技術轉化為工程設計以及專利設備的采購、工程的具體實施，幾乎壟斷了國内聚酯及相關化工裝置的建設。僅在四川，就有自貢的兩套聚酯裝置、宜賓的一套聚酯裝置，都是這家公司做的EPC。其核心是有領先技術、專業團隊，和對中國市場的深度認知。

總之，項管公司要發展，就需要逐步建立自己的技術優勢、管理優勢、人才及團隊優勢等，熟悉領域的動态，和這一領域内的設計單位、施工單位、設備生産單位有良好的合作和溝通，對市場有較強的把控，熟悉競争對手，在領域内俱備強大的競争力和話語權。

1.組織架構

管理的基礎是組織，好的組織架構是保證公司高效運作的基礎。鑒于項管業務的特點，在公司規模不大，業務不多的情況下，一般采用線性組織結構。簡單的線性組織結構示意如下：

公司在總經理的領導下，設立 “業務決策和管理委員會”，作為業務領域快速決策、關系協調、任務布置、員工考核的管理層，由公司的高級管理層人員組成，可适當分工，但成員之間一定要有認知、目标和行動的一緻性，要圍繞業務開展工作。

下設業務部門，負責業務的開展，包括客戶網絡的建立和跟蹤、客戶滿意度的調查、客戶回訪以及公共關系，其核心是争取新客戶、鞏固和老客戶的關系。

内勤部門是為業務部門和外勤部門提供技術和管理支撐的部門，其核心工作是根據業務部門及外勤部門的需要，及時編制有關技術類、經濟類、管理類的文件資料，提供專家智慧庫解決方案；同時也要對業務、外勤的執行情況進行跟蹤，提供及時的指導，及時發現解決問題、糾正偏差。

外勤部門則是項管業務的具體實施部門，是實現具體業務目标的關鍵。外勤部門和内勤部門應通力配合，充分發揮公司内部的團體智慧優勢，為客戶提供高質量的服務。業務部門對客戶滿意度的跟蹤，也是對外勤人員的一種監督和考核。

公司上下，均應在遵守公司規章制度的前提下，樹立起“一切為了項目、一切服務于項目”的團隊意識，做好内部溝通合作，充分發揮不同專業、不同類型人才的集體智慧，樹立起專家團隊、專業公司的形象。

2.人力資源

人才是公司存在和發展壯大的基石。項管公司的存在和項管業務的開展，首先要從人力資源的建設做起。

根據業務需要和公司的組織架構，充實符合要求的人力資源，将不同類型的專業人員用在合适的崗位上，充分調動員工的積極性，形成一個團結向上、不斷開拓的專家型職業團隊，是公司人力資源管理的根本目标。

根據項目業務開展的需要，我們主要需要技術型、管理型、商務型以及這三種類型的複合型人才。

技術型人才：

應在建築工程某領域、某專業俱備較高的職業技能、職業經驗和職業素養，俱備獨立承擔某項工程任務的能力，主要包括工程類（主要包括工程技術、工程造價、工程資料、工程材料等方面）、生産類（各類生産工藝、生産技術等）、信息類（網絡技術、情報收集等）三個方面。

管理型人才：

俱備一定的組織管理能力，針對某項工作任務，能夠獨立組織不同類型的人員形成一個團隊，合理分工、合理計劃，調動和發揮團隊成員的積極性，确保任務的圓滿完成。

商務型人才：

俱備一定的市場敏感性，能及時獲取商機，開拓市場，為公司争取到合适有利的業務，并和新老客戶保持良好的合作關系，建立起相互信任、長期合作的夥伴關系。

複合型人才：

即技術、管理、商務上均能獨當一面的人才，是一個公司所需的高端人才。

3.工作流程與管理标準化

工作流程是否科學合理并為員工所接受、所使用，是一個公司底蘊與實力的體現。任何一項工作任務，從任務提出到完成，怎樣實施是最有效的，即是工作流程應解決的問題。公司應根據自身業務的需要，不斷制定、修改、完善、宣貫各種工作流程，讓員工能按流程辦事，是公司不斷走向規範化、專業化的體現。

公司應根據自身的特點，制定和實施各種管理制度。合理而又嚴肅的管理制度，是公司凝聚力的體現，也可以避免因人而事，體現出公司的整體實力。

鑒于我國的國情，公司應在鼓勵員工個人能動性和個人業績貢獻的同時，也要避免将業務和客戶掌握在員工個人手中。合理的分工、相互的監督、進行制度化的管理也就是必要的。管理制度、工作流程既具有一定的柔性，又具有确定的紅線，在保證公司利益和聲譽的前提下，又能調動起員工個人的積極性，是公司管理實力的體現。

項管業務的開展，主要有管理驅動型、技術驅動型、資源驅動型、資金驅動型以及這幾種類型的複合驅動型。這樣的分類是相對的，常常是幾種類型的綜合作用（複合驅動），加上社會公共關系、市場信息、投标策略等方面的共同作用，才能取得業務開展和實施的順利進行。

1.管理驅動型

管理驅動型是比較單純的、傳統的項管業務，即根據項管合同，執行委托方授權的項目管理任務。這種項管業務，主要是建設方缺乏項目管理專業人員，需要尋找專業機構代為進行全部或部分項管事務，項管人員具有顧問的性質，需俱備項管實務的能力。其優點是，項管服務費基本固定，不存在太大的合同風險；項管人員一般隻有建議權，對工程上的實際事務不具備決策權，也不承擔決策風險。

2.技術驅動型

技術驅動型的項管業務，是指項管公司掌握了某些細分行業的特有技術甚至專利技術，能從工程籌劃到工程設計、建設、采購等方面提供一體化服務，并具備技術領先性和建設成本優勢。這樣的項管業務，其本質上是一種特定技術咨詢或通過技術優勢進行的工程EPC業務，如上述的康泰斯中國的聚酯裝置建設業務。具有行業領先、并不斷更新發展的專利或專有技術，具備将技術轉化為生産力的成熟經驗和專業團隊，在行業内具有一定的知名度，是這類公司的基本特點。

本人曾在馬來西亞戴樂集團（Dialog Group)下屬的新加坡OTEC （Overseas Technical Engineering Co. Pte. Ltd.）公司工作了幾年。該公司在石化領域擁有不少特有技術，比如輸油管道減阻劑的在線添加、催化劑無污染更換、石化管道的在線防腐等，就這些看似不起眼的技術，每年就能在我國中石油、中石化、中海油拿到不少業務。另外該公司在石化儲罐建設領域，從設計、制作、現場組裝都有一套成熟的經驗，其承擔的馬來西亞VOPAK石油儲備基地項目，從開工建設到現在已經十多年，一直還在建設中。新加坡的石化基地都建設在裕廊島（JURONG ISLAND)上，OTEC公司的工程技術人員對島上的數家企業，熟悉到了哪個閥門在哪個位置是什麼時候裝上去的都一清二楚，每年的檢修任務，都是排隊讓OTEC公司做。所以，一個工程公司（或項管公司），如果有自己的特有技術和管理經驗，在某一領域站穩腳跟，擁有一定的固定業務，對這個公司的發展是很重要的。

3.資源驅動型

資源，包括技術資源、管理資源、資金資源、客戶資源、關聯業務資源、公共關系資源等，這裡重點探讨客戶資源與項管業務開展的關系。

一般來講，公司服務的對象、合同中的甲方謂之“客戶”；廣義上來講，與公司有業務往來的對象均可謂之“客戶”。項管業務，就是要整合廣義上的客戶資源，為特定對象提供一體化服務。

舉例說，為了給客戶A提供項管服務，我們首先要知道A的實質需求是什麼，為了滿足客戶A的需求，我們可能需要整合B/C/D....機構的資源，這就要求我們對B/C/D這些機構也有深刻的了解和良好的合作關系。從工程領域來說，這些機構可能是政府部門、設計院、專利廠家、設備供應商、施工單位等等。所以，一個項管公司的背後，常常需要無數家與之保持良好合作關系的關聯企業在做支撐，而項管公司的任務就是整合這些資源，将其轉化為項目承攬中的強大競争力。而這種競争力，是要靠業務的取得來實現，這就要求我們不斷尋找向A公司這樣的有需要的客戶。尋找有需求的客戶，一是要挖掘老客戶的新需要；二是通過老客戶的推介獲得新客戶；三是從老客戶同類型的企業中去尋找新客戶；四是通過合作夥伴的信息資源獲得新客戶；五是通過關聯業務推介新客戶；六是通過網絡平台或其它途徑尋找新客戶。這些都是業務部門在開拓市場的時候應予以重視的地方，也是業務部門的一項重要的日常管理工作。

根據客戶的需求為客戶提供特定的服務，是一種定制型、被動型的業務模式，首先客戶要有需求，其次項管公司能提供滿足這種需求的服務，最終雙方才有達成合作的可能，這也造成了項目的個體性和多樣性，對項管業務的拓展也形成一定的制約。而從另外一方面來考慮，如果項管公司能包裝和儲備一定的項目，向潛在客戶推介這些項目，變被動為主動，取得成功的可能性就會大得多。

4.資金驅動型

資金是工程建設中最重要的資源，具有投資融資墊資能力的項管公司，總能從市場上找到業務的突破點。根據國内建設市場的現狀，有不少企業因為沒有資金支持無法推進拟建項目。通過投融資來驅動項管業務，最重要的工作是風險控制，因而需要對項目的可行性進行實實在在的研究，對項目的風險和回報進行專業的分析。風險和回報始終是相伴相生的，資金驅動的項目就是要找到可以承擔的平衡點，做好風險規避。

從項管業務的定義，我們可以知道，項管業務是提供從工程立項到竣工投産這個階段的全方位、全過程的管控服務，包含了項目的概算、設計、審圖、施工圖預算、招投标、現場管控、竣工決算、結算等全過程以及衆多專業，和項目評估、項目融資、項目審計、項目鑒定等業務也有高度關聯。因此，根據項管公司自身的優勢，将有關業務進行融合，向建設單位提供一體化服務，既有利于業務的拓展，也有利于公司内外部資源的整合，可以提高公司的綜合實力，也可達到節約增效的目的。

業務的融合，要求公司不同細分業務部門之間，要有信息共享機制、業務聯動機制、統一管控機制，要做到從優勢業務不斷向關聯業務擴展。

做好項管業務，關鍵在于為委托方提供“專業、有效、增值、令客戶滿意”的服務。從業人員要按項管合同賦予的職責，樹立起服務的觀念，擺正自身位置，踏踏實實為委托方着想，認認真真為委托方做事，做好委托方的參謀、顧問、代理人、執行人，而不是決策者或裁判，不要把“項管”和“監理”混淆起來。

監理是建設單位根據國家法律規定聘用的工程監督管理單位，其角色有兩個方面，一是根據建設單位的委托，對項目進行監管，對建設單位負責；二是根據法律的授權，以第三方中立的立場，從合法合規的角度，對參建各單位的行為進行監管，對建設行政部門負責。其基本要求是公平、公正、合法、合規。監理單位和監理人員執業，必須依法取得必要的資質，所從事的事務，也基本在“三管三控一協調”範圍内。項管業務則不同，其主要是受委托方委托，根據項管合同，從事特定項管事務，對委托方負責。委托方不局限于建立單位，也可以是參建單位的任何一方。具體事務，可能是現場管控的“三管三控一協調”，也可以是工程開辦手續、設計審核、投資（成本）管控、技術服務、招标投标、法律事務、專家咨詢等等，範圍和靈活性比監理要大得多。另外，在工程實務中，建設單位聘請的項管，地位也常常在監理之上，可以對監理及其它參建單位進行監管考核。總之，項管業務與監理業務是不同的概念，從業人員應該對此有清醒的認識。

項管實務，是指從承接項管業務（項管合同簽訂）開始，按業務合同的要求，項管單位履行合同義務、實現合同權益的過程。合同周期即是項管實務的周期。項管合同是項管實務的基本依據，項管實務是項管合同履行的具體過程和體現。

由于我國目前對項管業務并無具體規範和法律依據，因此項管實務的依據主要來自于項管合同以及委托方在項目實施過程中的臨時授權。因此，認真研究項管合同，明确項管的職責範圍，是做好項管實務的第一步。

在現實工作中，很多項管委托方，都是将項管視為專業顧問，随時接受委托方在管理、程序、技術、資料、工藝等方面的咨詢，向委托方提供專業性建議，以幫助委托方決策。因此，項管實務從業人員（外勤人員），應具備較高的管理和技術水平，對項目有比較深刻的理解，能做好内外關系協調和具備一定的溝通能力，同時和公司内勤及市場人員保持及時有效的聯絡，及時向委托方提供高水平的專業性建議或解決方案。

常見的項管實務，主要包括以下幾個方面：

1.協助或代理項目開辦手續的辦理；

2.協助委托方對項目設計方案進行評審，對施工圖設計進行審查；

3.協助或代理項目造價（包括概算、預算、結算）；

4.協助或代理項目招投标；

5.協助委托方對項目有關合同進行評審；

6.協助或代理項目現場管控（“三管三控一協調”）；

7.協助或代理對項目監理單位、參建單位的管控；

8.協助或代理合同或委托方授權的其它事項。

項管業務作為建築行業的一個細分子行業，其基本任務是為委托方提供專業技術和管理增值服務，專業性和服務性是其基本特點，客戶滿意是其價值體現。作為建設領域的一個新興行業，在國家産業政策的引導下，隻有不斷的摸索，不斷的總結經驗教訓，才能不斷發展壯大。

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