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很長一段時間，尤其是互聯網企業的聲量還很大的時候，人們讨論中國企業的管理哲學幾乎就是在讨論互聯網新貴們的管理思想，而讨論互聯網公司又事實上是在讨論對舶來品管理方法的複刻能力，人們熱衷尋找開會最像亞馬遜的，績效管理最像谷歌的和幻燈片最像蘋果的公司們。

西方尤其美國企業因為更早的商業化曆程，也更早的重視管理哲學的總結和留存，到了矽谷的科技企業興起時，這些聰明創業者們雖然體現出對傳統管理方式的反叛，但實際上對于通過包裝一種更酷的管理方式來建設企業文化形象這件事，反而是更加熟稔。于是從企業管理思想的啟蒙，到數字化工具的使用，中國企業們很長時間都在他們設置的議程裡跟着跑。

反倒是中國的更傳統的企業，沒機會經曆炮制管理學大師的階段，又從未像互聯網公司那樣得到大量的關注和研究，它們大部分時間一直在為了活下來而努力。這使得他們的管理思想很長時間是被忽略的，人們自然的認為他們是落後的，是需要用外來先進工具改造的。

但這并非事實，這些用了數十年成為中國各行業領頭羊的企業并非沒有自己的管理思想。相反，在一個充滿挑戰的時期，這些公司一次次“死裡逃生”的經曆中誕生的管理智慧，變得尤為重要。

一位年近70的福建民營企業家曾對我表示，他也很喜歡研究美國管理大師，但最終發現，真正讓他的企業成功的，是自己從改革開放伊始在街頭售賣服裝開始積累的應對變局的經營管理心得。

這些真正跨越過周期的企業其實也往往是率先用新工具來适應新周期的企業。

一種長期存在的觀點是，先進的外來工具帶來了新的想法，讓這些傳統企業大開眼界。但很多時候其實并非如此。當這些企業家尋找工具時，他們總是帶着自己清晰的思考。

比如在波司登，創始人高德康1997年就提出在羽絨服吊牌的底裡放條形碼，晚上人工統計數據，實現了手工的數據化。這事實上就屬于後來被各種專家奉為圭臬的“大數據”理念，但顯然它并非來自對這種新概念的追逐，而是來自對業務的最樸素理解。

這讓波司登開始尋找合适的工具，早在2011年，波司登就開始導入ERP信息系統，并開啟電子商務平台。到了2014年，波司登又對物流信息系統進行集成。但這些系統最終沒有達到他的預期：各個業務闆塊分散，數據煙囪林立，彼此終究難以協同。

2021年，波司登基于阿裡雲搭建數據中台和業務中台，将2萬人和上下遊接入釘釘，打通銷售、庫存和生産流程，實現快反周期最快7天，并利用釘釘對數據做及時分析捕捉，誕生了一個一年賣出3個億的爆款羽絨服單品。

擁有20年汽車行業數字化解決方案的一汽啟明公司，結合釘釘提供的開放能力給一汽集團搭建的數字化系統，實現了前所未有的打通：主機廠甚至可以在釘釘上實時查詢到每家經銷商的銷售、服務數據，并根據模型計算出每家經銷商實際應該配備的在崗人員情況，來保證面向消費者的服務。這是以前那些必須整體購買且難以定制化改造的軟件們，不可能實現的需求。

随着這樣的實踐越來越多，無論本土的工具平台還是使用者們都開始完成一場祛魅。

誰才是數字化主導者？今天産品層面事實上已經開始趨同：文檔，會議，協同等功能基本隻是在界面上的一些差别，這些在ToC産品中可能還會在競争中起決定性作用的功能差異，對ToB行業影響并沒那麼關鍵。

真正的主導者，是每一個企業自身。

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今年3月，在《隻有“不夠好”的企業，才會用釘釘》的文章裡我們曾提到，“對中國廣大的中小企業來說，也正是因為它們覺得自己還‘不夠好’，在業務數字化的進程中還面臨着很多挑戰和困難，希望通過數字化激發組織的和生産的活力，創造更多的價值，實現不停歇的進步，永遠不以先進自居，釘釘的‘組織數字化與業務數字化融合’才具備商業上和社會意義上的合理性。”

而對于像一汽和波司登這樣“足夠好”的大企業們來說，它們一直在尋找最懂他們的，最懂中國商業和數字化環境的，且能把他們的管理思想用數字化形式“複現”到各種工具上的生産力平台。

這些中國企業家們對于把自己變成韋爾奇和稻盛和夫那樣的管理大師或者經營哲學家興趣不大，但對如何能把自己摸爬滾打得來的管理經驗具象化，并讓它們能在自己經營的企業裡得到有效執行充滿渴望。

也就是說，不夠好的企業才用釘釘，和足夠好的企業為何用釘釘，背後是同一個事情。就是釘釘與那些真正紮根生長于中國的商業土壤裡的企業之間的契合。

上海三菱電梯的維保工人們常說這樣一句話：“沒有兩台電梯是完全一樣的。” 在過去，這意味着能否高效的修好電梯完全取決于這位電梯維修工見過的“世面”——老師傅們見的多了，才能遊刃有餘對待種類繁多的電梯問題。

但問題是，老師傅太少了。

作為一家1987年成立的合資公司，上海三菱電梯是中國電梯行業Top10裡唯一一家國有控股的合資企業，也是全國最大的電梯公司。2021年，三菱電梯銷售10萬 台，維保43萬 台。它的一線維保人員有兩三萬人，主要負責電梯的安裝、維保，然而這些員工以年輕人為主，在職時間很少超過三年，而且分散在全國各地，經驗水平不一。

如何讓師傅帶徒弟的模式能複刻兩三萬次？

找兩三萬個老師傅不可能，但給這兩三萬員工配置一個吃透了上海三菱過往所有技術圖紙和維保紀錄的“機器人”，可以實現。

上海三菱研發了打通設備iot 電梯急修平台 釘釘的“電梯急修平台”——當電梯發生故障時，iot模塊會将故障部件、故障情況等信息自動傳入這個平台，然後基于算法，自動精準推送工單到相應維保人員，并且随着工單配好可能需要的備件，維保人員直接帶到現場。

借助這套系統，電梯故障可以以秒級速度反饋到系統裡，維保人員可以以分鐘級速度響應和到場。

同時，上海三菱還基于釘釘打造了智能機器人，它在技術支持群裡，像個老師傅那樣等待着解答所有問題。這個機器人沉澱了三菱電梯過往的各種技術資料，圖紙、維保記錄等，并且每周都會更新疊代新。年輕的維保人員相當于得到了一位随時随地提供指導的“老師傅”，解決各種疑難問題，原本平均長達15天的電梯維修時間也可以縮短到平均3天，而且，過去各種圖紙和維保記錄以紙質材料沉澱，曾經一度資料室占地超過辦公室，這套系統給公司省下了巨大房租支出。

“越多的人來用，機器人上沉澱的知識就越豐富、越能解決問題，形成正向的循環。”

一個難解的師傅帶徒弟難題就解決了。

“師傅帶徒弟”幾乎就是大量中國傳統企業在管理和經營上的一個縮影。不僅許多具體的手藝靠這種方式傳承，事實上，諸多中國企業在本土市場環境裡摸爬滾打多年所積累的對組織與業務的思考，一直以來也在用最傳統的方式發揮着作用。

到今天，各類外來産品進入國内也很久了，時間也已經證明，它們并沒有服務好本土企業的這些需求。這進一步打破了中國本土的大企業們對此類工具的崇拜：終究還是要從自己出發。

新一波本土化的數字化浪潮最大的區别，就是讓企業的這種以我為主成為可能。

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在9月21日的秋季釘峰會上，釘釘總裁葉軍公布了一組數據。

近兩年來，釘釘上100萬人以上、10萬人以上、1萬人以上的企業組織數均增長一倍左右。截至目前，釘釘上百萬人以上的企業組織超過30家，10萬人以上的企業組織超過600家。2000人以上大型企業組織貢獻了釘釘近1/3的活躍度。我國近百家央企中，有60%的企業在不同程度地使用釘釘。《财富》2022世界500強中有145家中國企業，其中超過80%在使用釘釘；中國500強企業80%在釘釘上。

這些數據背後的企業所體現出的特質，被他歸納為“數字韌性”。

“短期來看，數字韌性是解決生存問題的能力。通過數字化構建敏捷組織、理性管理，實現全鍊路數字化，能讓企業決策更快速、更精準。”葉軍說。

“長期來看，數字韌性是幫助企業穿越周期的能力。當前全球經濟環境充滿不确定性，各行各業發展都受到挑戰，活到未來的才叫未來組織，數字韌性是能夠幫助企業穿越周期、實現永續經營發展的能力。”

如果套用互聯網技術領域的概念“數字孿生”來理解，數字韌性就是對這些中國公司一直擁有的，在疫情期間更加得到磨練和放大的堅毅特質，做了一個數字孿生：

韌性一直有，而今天數字化平台提供的能力讓這些中國公司可以把這種韌性背後的管理思想落實下來，并擁有對抗不确定性的新的“武器”。

作為一個數字化生産力工具，釘釘要做的是基于對企業的理解來提供服務和功能，而非本末倒置，反過來自己定義這一切應該有的樣子。

今年7月，釘釘提出了兩個“優先”——PaaS First，Partner First，也就是PaaS化優先，生态夥伴優先。其中，釘釘的PaaS化，是雲釘一體戰略的進一步落地的關鍵策略，通過釘釘把雲的能力更有體感地提供給企業，豐富解決方案，既能給小微企業提供開箱即用的标準化産品，又能給中大型客戶靈活定制的能力。

葉軍表示，這個定位，決定了釘釘隻做基礎能力和基礎産品，并将這些能力和産品作為底座開放給生态。釘釘做好開放和被集成，但不和垂直軟件競争。

而這就要求釘釘要有強大的包容能力，能夠承載企業們各自不同的更豐富的具體需求。雲釘一體解決的就是這個問題。作為少有的能夠在底層得到自己的雲能力支持的數字化平台，它在把企業數字化這個事情的競争從産品層面的競争變成一個系統層面的比拼。

這個争奪客戶的過程其實也是一個總結公約數的過程。作為一個依靠和千行百業共創起家的軟件，釘釘身上一直刻有一種“水泥加鼠标”的基因，一路摸爬滾打成長到今天有1億日活的數字化平台，它身上有和這些中國企業一樣的泥土氣息。“希望釘釘的氣質是務實”，葉軍說。

“其實是各行各業教育了釘釘，應該把釘釘做成這個樣子，更容易去适配，更容易被擴展，更好地連接和利舊，這也是釘釘為什麼能夠這麼開放的原因”，葉軍曾對我們這樣解釋釘釘的開放。

歸根到底，To B服務市場的份額永遠映射的是這個市場上的企業們最主流的經營思想。而最終能在這個市場占據主導的，必定是一個紮根這個土壤的平台，它自然會生長出和這個土壤上最合适的思想相匹配的東西。

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