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頂尖高手，都是時間的長期主義者。

巴菲特信仰價值投資，借助數十年複利的力量，成為投資領域世人敬仰的一代宗師；芒格作為巴菲特的黃金搭檔與幕後智囊，兩人雙劍合璧，創造舉世矚目的投資業績；貝索斯帶領亞馬遜，以長期價值為中心，堅持用戶至上，成為全球市值最高的企業之一。

任正非帶領華為，以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持艱苦奮鬥，打造中國科技領域最閃亮的名片；馬斯克專注前沿科技探索，從太空技術，到電動汽車，再到光伏發電，成就“鋼鐵俠”傳奇；孫正義帶領軟銀，堅持戰略布局未來，投資領域遍布全球，成就IT與科技産業帝國。

長期主義是專注長期價值的認知方法與行為模式。

長期主義的态度是專注，始終面向未來，才能穿越周期，用長期的确定性，對抗短期的不确定性；長期主義的方法是深耕，不刻意追求短期的極緻效果，注重大量單次動作累加後的精彩；長期主義的收獲是水到渠成，是做時間的朋友，借助複利的力量，實現價值的飛躍。

我們從第一天起，就奉行長期主義，九宇資本專注新經濟一級市場股權投資，六合咨詢專注新經濟産業與公司研究，三思智庫專注GBAT大灣區科創系列、GNEC新經濟系列峰會，紮根産業，研究驅動，投研一體。無論是創業、投資，還是研究，都是長期的馬拉松，拼得是實力，更是耐力，隻有聚焦長期價值創造，才能跳出短期利益的視角，時間最為公正，日拱一卒，功不唐捐，定會收獲豐厚的回報。

六合咨詢2019年6月15日起，新增“長期主義”欄目，我們搜集整理巴菲特、貝索斯、任正非等長期價值實踐者的緻股東信、公開演講/交流或媒體采訪等一手信息，供大家交流學習。2019年9月28日起，“長期主義”欄目增加芒格、馬斯克、孫正義；2020年3月13日起，增加洛克菲勒、比爾·蓋茨、霍華德·馬克斯、張一鳴、王興、黃峥等更多長期價值實踐者的相關内容，未來将持續拓展内容來源，提升内容豐富度。

讓我們一起重讀經典，複盤偉大企業的成長路徑，汲取頂尖企業家的思想養分，做時間的朋友，做一名長期主義者。

王興與美團概述：

王興，福建龍岩人，1979年2月生。1997年，王興從龍岩一中保送到清華大學電子工程系無線電專業，2001年清華大學畢業，并獲得獎學金前往美國讀書；2004年，中斷在美國特拉華大學電子與計算機工程系的博士學業，回國創業。

2004年初，他與曾經清華的舍友王慧文、中學同學賴斌強，在清華大學旁的豐海園租了套130平米的民宅，連辦公帶吃住。接下來的一年多時間，平均2個月嘗試一個新的業務方向，不行就推翻重來。

2005年，王興受Facebook啟發，決定效仿Facebook做個基于校園的社交網站，即校内網，但在融資上遇到困難。2006年，千橡互動以約200萬美元，收購校内網，并将其與千橡互動旗下5Q校園網合并，此後改名人人網。2011年5月，人人網在美國紐交所上市，最高市值超80億美元。

2007年初，結束鎖定期從千橡互動離職的王興，租下華清嘉園甲13号樓2102室，開啟第二階段創業；2007年5月，中國版Twitter飯否網上線，但經過數月運營後，飯否網并沒有獲得預期中的反響。

2007年9月，王興開始籌劃面向白領的社交網站海内網；2008年初，海内網正式推出，但受到先後推出偷菜、搶車位等系列爆款社交遊戲的開心網競争，發展不及預期。而飯否用戶卻日漸增長，但受網絡言論影響，2009年下半年飯否被關停。

2010年，王興創立美團網，專注團購業務；2012年，美團網開始構築“T型”戰略平台，橫線發展團購，縱線發力電影票、酒店、KTV等垂直業務；2014年，美團網憑借強大地推團隊與三、四線城市跑馬圈地，在“千團大戰”脫穎而出，全年GMV突破460億，占據市場60%份額。

2015年，美團合并大衆點評網，馬太效應凸顯。大衆點評2003年成立，以廣告模式為主，采用“1 N”戰略，通過高頻的“1”(餐飲業務)帶動低頻的“N”(婚慶、麗人等業務)。2015年美團與大衆點評合并，打通雙方業務，資源共享，實現核心資源互補，形成覆蓋團購、外賣、電影票、結婚、麗人等O2O生活服務第一大入口。

美團與大衆點評合并後，堅持“Food Platform（食 平台）”戰略，以食為首，持續拓展平台邊界，緻力通過技術與創新，讓中國人吃得更好Eat Better，生活更好Live Better。美團點評發展成為全服務場景覆蓋平台，聚焦大衆、剛需、高頻生活服務品類。

2018年9月，美團點評在港交所上市，股票代碼（HK:03690），截至2020年4月16日，市值5,753億港币，美團點評成為中國已上市公司中第三大市值的互聯網公司，僅次于阿裡、騰訊。

正文：

王興：8年時間，我對商業的思考

全文10,507字

預計閱讀21分鐘

來源：大V商業

當美團市值超過5,000億港元，成為阿裡、騰訊之後，排名第三的中國已上市互聯網公司，多年前那個曾經讓人覺得有點可惜的王興（有種說法是，互聯網欠王興下一次成功），今後将成為互聯網發展與理論研究繞不過的一個企業家。

王興天生就是一個好的創業者，從校内網（後被千橡互動收購後改為人人網，紅極一時）到飯否（比微博更早的中國版Twitter），再到美團的成功上市，王興具備一個成功創業者的本性。

當年阿裡67号員工幹嘉偉，放棄規模比美團大的窩窩團邀請，加入美團，正是看到了王興身上獨有的特質，對産品、用戶需求的洞悉。

幹嘉偉看到的是，以後中國互聯網大概5~10年之後，拎出10個人，王興會是其一。

但那還不夠。

王興也有不足，比如幹嘉偉所擅長的對人的組織管理等，這也是幹嘉偉與其共事多年，對其帶來的成長與改變。

在千錘百煉中不斷學習，不斷成長，王興才成為我們現在看到的王興。王興是什麼？是其天生的産品經理般對事物的洞察，加上後天不斷對組織管理等方面的學習，融其一身。

每一年，王興都會在美團進行内部講話。從2011年到上市前夕的2018年，通過這些内部講話，我們可以看到王興這8年來思想曆程的變化，對行業認知的演進，這背後，也是王興認知的變化曆程。

以下是王興8年内部演講内容中，整理的2011~2015年部分。

美團之初

王興：團購是超完美的商業模式

時間：2011年

背景：千團大戰，美團1周年

1、金字塔結構下，小企業生意的機會

中國商業互聯網的發展，有個金字塔，分三層，代表不同規模、不同數量的企業。所有企業都需要做推廣，互聯網作為一個傳播信息很好的平台，它可以作為商業推廣的最好方式，但是不同的環境下面，不同規模的企業，它會找到不同的适合它的互聯網推廣方式。

最早在2000年左右，中國商業互聯網的開端，最大的企業在金字塔的塔尖，有世界500強，像寶潔、寶馬，2000年開始做推廣，在新浪首頁放展示廣告，按展示付費，隻有很少一部分企業參與。

互聯網繼續發展，到2005年，很多企業，包括制造、外貿企業，它們有推廣需求，但是它們沒有資金實力去門戶投廣告，或者效果不夠精準，回報不夠高。但是2005年，它們發現有一種互聯網網站，有一種新的商業模式可以幫助它們，那就是搜索，這些中小企業原來不可能按展示付費在門戶網站投廣告，但是它們可以在搜索引擎，在百度、谷歌通過搜索，按照點擊率付費，這樣離産生效果近很多。

所以按點擊付費的商業模式面向的企業，通常來講，企業規模會比上面一層小一些，但是數量大很多。像新浪之類的門戶網站，它的廣告客戶就那麼幾百家，或者在千家量級，但是像百度，它可以達到幾十萬家的客戶量級。所以，這5年間，互聯網往前走了一步，之前沒法利用互聯網做商業推廣的企業，找到了新的商業模式。

但是曆史并沒有就此停止，一直在往前。

又過了5年時間，到2010年，到了3月4日，美團網在國内開創團購模式。我們可以滿足更多企業的需求，金字塔的塔基，在這裡的企業，它可能單個規模都比較小，或者說它是本地的服務企業，如果銷售半徑超過5~10公裡，客戶就不太可能來到這裡消費。

這些企業，或者說本地商家，雖然規模比較小，但是數量非常多，按照國家統計局的統計，有700萬家，這些企業都需要進行推廣。以前門戶網站幫不了這些企業，搜索引擎幫不了它們，搜索引擎雖然是按點擊付費，但是這麼多本地商家可能根本連網站都沒有，點擊量沒有意義。他們不關心展示，不關心點擊，他們關心有多少客人到他們店裡消費，他們關心交易。

所以他們希望有一種互聯網推廣方式，能夠直接幫助他們帶來交易，完全按照效果付費，這個事情美團網可以幫到他們。

我可以非常誠實地說，我衷心地認為，團購模式是有史以來最優美的商業模式之一。

2、手機端的機會

我們認為手機非常重要，我們已經發布Android美團客戶端，在手機上使用美團網就會更加方便。智能手機裡面還有一個重要的平台，iPhone，美團的iOS客戶端已經提交申請。

3、返利與裂變的創新

在過去1年裡，從2010年3月4日第一天上線起，我們首創的方式，10元邀請返利，我們不想亂花錢砸廣告，我們相信口碑相傳。

今天我們提出一個更勁爆的措施，不需要邀請，直接注冊，直接返10元。

4、用戶體驗的保證

現在美團網要推出過期退，所有過期的餘額，我們會全額返還，百分之百返還，讓之前所有信任美團網，參加美團網團購，到後面不管因為什麼原因，沒有使用團購的會員放心，他以為沒去是損失，其實沒有損失。我們實行的種種措施，就是希望消費者盡可能放心，消除消費者選擇美團網的後顧之憂。

5、先進的商業模式最終會勝

關于對商業模式的理解，我想商業模式其實不是最關鍵的事情，因為一個模式可以非常簡單、非常透明，商業模式是共通的，關鍵是看執行力，這是我對商業模式的理解。

短期可以有各種各樣的花招，但是長期來看，生産力決定生産關系，效率高的商業模式一定會勝出，對處在金字塔塔基的這些商家來講，美團網這種商業模式，比門戶展示付費與搜索引擎按點擊付費，更适合他們的需求。所以長期來看，更好的商業模式會勝出。

6、微創新

單個商家接單能力有限，我們不可能一個商家有幾十萬單，所以這個時候，為了更好地滿足客戶需求，我們做了适當的劃分，每天不止一個團購項目（團購鼻祖Groupon當時還是每日一團）。

校内網有很多本地化的改動，但是因為它們比較細微，所以大家沒有感覺。最早在國内是按郵箱後綴來識别大學的，這個非常簡單，非常容易理解。但是我們在2005年做校内網時發現，有些學校不是這樣的，北航這種很好的學校就沒有專門的後綴。所以我們不可能按照這種方式操作，需要按其他方式，在校園裡注冊，或者按IP來識别，這都是很小的差異。

人群也是一樣，也是一個金字塔。互聯網普及，最早是從受教育程度最高的人群入手，随着時間的推移，互聯網普及會逐漸下沉，在人群上會下沉，越往下越接近本地，越接近線下，整個大趨勢是如此的。

7、精or全

巨大的潮流當中，有很多機會，每個機會都會有足夠的空間，讓公司去成長。所以這個階段，我們沒有必要，一下把所有東西糅合在一起，我們選好一個事情，把它做專做精，讓在這個行業裡面的各方都滿意，我覺得，一定會有很好的前景。

8、重技術

另一方面，也可能是被很多人忽視的方面，是我們花在技術研發上的資金。電商的核心是低成本、高效率，這個效率不是完全靠堆人，人要成長，人數要增加，而更多是靠技術平台的研發。不斷積累消費者與商戶數據，我們才能知道，商家需要什麼樣的消費者，消費者需要什麼樣的團購項目。我們能夠通過數據積累，實現更精準的匹配，同時能夠讓客戶很方便地使用。

9、長期價值

互聯網企業發展至今，沒有一個實施本地化戰略的能夠做大，所以很多人會質疑美團的戰略。但是，搜索引擎，在1998年，大家認為這是個完全沒有商業模式的行業，之前有那麼多人做過，完全沒有效果，完全沒有商業模式。

我有個朋友，2000年讀完研究生在北大天網。當時有2個人從國外回來，在北大資源樓租了個辦公室，想做搜索引擎，想挖最好的人，很多人去了，我朋友沒有去。他認為，“搜索引擎我能做得很好，但是這個事情沒有商業模式。”

所以他沒有去，這個公司就是百度，後來上市，再後來成為中國最大的互聯網公司之一，也是全球第五大互聯網公司。

這個故事告訴我們，一個事情隻要它長期有價值，雖然它很有難度，但是過去做不成，不代表将來做不成。

本地電商是個龐大市場，因為幾百萬家企業都需要營銷，需要推廣，需要銷售，之前試過搜索方式不太行，試過評價方式，似乎也不那麼有效。我們終于到了一個很有趣的曆史時間點，終于出現一個很好的商業模式，可以滿足這些存在的需求。問題一直存在，可方法一直沒有找到，現在我們可能接近找到了。

10、團隊建設

有些非常年輕的員工，現在22歲（大V商業注，王興此處指的應該是沈鵬，現水滴互助CEO），從2010年還沒畢業就加入美團網，到後面開拓外地市場，這樣一些年輕人，不到1年的成長曆程，給我們很大驚喜，也讓我們知道，在這個行業裡，年輕人是有機會的，年輕人是有優勢的。有激情，有幹勁，這個事情并不難。

在接下來的發展中，我們判斷一個人是否适合來美團網，關鍵不是他的年齡，是他的狀态，有幹勁，能夠理解消費者要什麼；有沖勁，朝9晚5不适合我們。那些願意認同這個目标，願意投入一切努力去承擔一切責任，承擔更多責任的人，是我們需要的人。

團隊建設，是靠心态，而不是靠年齡。

成長的策略

王興：如何度過行業寒冬

時間：2012年

背景：拉手網上市失敗，千團大戰結束前夕

1、每天前進30公裡

在1911年12月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是100年前，所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人，最想做到的事情。而在這個過程中，有很有趣的故事，他們的故事與我們将要進行的事情，有幾分相似，他們的教訓、他們的經驗，對我們來講，有借鑒意義。

當時有兩個有競争力的團隊，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是英國的斯科特團隊。

阿蒙森團隊5個人，斯科特團隊17個人。他們出發時間是差不多的，這是因為這個世界上競争從來都非常激烈，當有一個大機會的時候，沒有可能隻有你看到了，基本是差不多時候，有一幫人也都看到了，這跟其他無數的場合競争都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間，有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競争。

阿蒙森團隊在2個多月後，率先到達南極點，而斯科特團隊晚到1個多月，這意味着什麼？這就是成功與失敗的區别。

阿蒙森率先到達南極點，并順利返回原來的基地，一切都按他們最初的計劃進行，因為他們做了非常充分的調研，非常精心的準備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。而斯科特團隊不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最後他們沒有任何人生還。

成功跟失敗的區别，不光是你是否獲得榮譽，是否完成目标，而已經是生與死的差别。

這些前輩進行的探險，比我們更困難、更刺激，賭注更大。那麼是什麼造成這麼重大的區别，對我們在做的事情會有些幫助與啟發。

事後有人總結分析兩個隊的策略與準備，可以看到非常重要的區别。

阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資準備非常非常充分，他們準備了3噸的物資；而斯科特團隊的人多，但是準備的東西少，隻有1噸的物資。1噸的物資夠嗎？如果你在這個過程中，不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。

物資确實是夠的，但是前提是，你在這2,200多公裡的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。如果你不犯任何錯，這1噸物資确實夠。大家知道這是多麼可怕的事情，理論上可行，但現實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。

所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的準備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富餘量的時候，其實是非常非常危險的。

阿蒙森團隊物資有極大的富餘量，在行進過程中，他們可能會錯過一個事先準備好的補給站，或者說丢掉一些東西，或者說碰到一些比原來想象的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。

隻有這種做法才是夠的做法，不是将将夠，而是充分預知到這個環境多麼困難，要做多麼多麼充足的準備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講，是學習的空間、成長的空間。

所以這是個非常非常大的區别，資源是否足夠，是否有空間。

另外還有很多區别，例如，他們采用的工具不一樣，也就是說，他們事先做的準備不一樣。阿蒙森是挪威人，他為了去南極，做了非常多的準備，首先要去哪個地方，要完成哪個目标，最好的工具是什麼？最好的辦法是什麼？要學習最好的辦法，采用最可靠的、最先進的工具。

跟南極最像的地方是北極，他跑去北極與愛斯基摩人住了很長一段時間，包括如何用冰天雪地裡最好的工具狗拉雪橇。

而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。事實上，這是一個很大的錯誤，狗與馬有很多差别，狗在雪地裡是不會出汗的，而馬會出汗，一出完汗再一凍，就被凍住了。所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實并不是一個合适的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不适應這個環境。

後來很快發現不行，他們想用更冒險的方法，用最先進的工具雪地摩托。這是100年前，雪地摩托的整個内燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非常快，非常威猛，但事實是，他們搞去的雪地摩托，才走一段時間，就被發現不行，因為這是個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這麼嚴酷的環境下，在沒有很完善的情況下用這個東西。

最後他們不得不淪落為人拉着雪橇走。

這是個很重要的區别，在同一個環境下面，目标大緻相同，你選擇什麼樣的路徑，你用什麼樣的方法，你做什麼樣的準備，最後很有可能不光是成功與失敗的區别，而是生與死的差别。

還有個非常非常重要的策略區别，就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概30公裡，這句話聽起來非常簡單，但是事後總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。

這裡有很多講究，在極限環境下面，你要做到可持續的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，一興奮，出汗了，那麼待會兒風一吹，就結成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。

做到這點，需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律，當情況好的時候，似乎容易的時候，前進30公裡，然後紮營、休息。當天氣不好的時候，阿蒙森也堅持帶領他的團隊，哪怕挪得很慢，也要前進30公裡，完成這一天的目标。因為本身設的目标是有富餘量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。

阿蒙森制訂了一個可行的計劃，有富餘量的計劃，雖然他們面對的幾乎是個完全未知的領域與未知的天氣，但他們基本按計劃執行。相反，斯科特團隊，從他們的日志來看，是一個比較随心所欲的團隊，天氣很好，就走得非常猛，天氣不好的時候，就睡在帳篷裡，詛咒惡劣的天氣，詛咒運氣不好，希望盡快天轉晴，能夠盡快前進。

這是很自然的反應，很多人容易有這樣的想法，容易的時候多搞點兒，不容易的時候，季節不好、天氣不好、市場環境不好，就歇一歇。但事後總結，這兩種做法，很可能是他們最大的區别。

這個故事跟今天我們所處的環境、我們要幹的事情，有很多相似之處。

我們相信商品電商與服務電商，最終規模是差不多的，最後規模都是上萬億，我們同樣面臨一個目标，要去做本地電商。

最怕的是，我們對自己估計不足，對情況認識不足，所有困難隻要我們意識到它，我們相應地去做準備，去克服，都是有可能克服的，最怕的是，我們對情況估計不足。

我們應該像去探索南極的阿蒙森團隊一樣，充分利用、學習現有的一切最好的方法，适合我們的方法，對困難有足夠的估計，目标清晰，同時制訂計劃，去堅定地執行。我們在2012年的目标是交易額每個月增長20%，大概1年增長接近10倍。

2、學習對手，學習一切先進，超越對手

我們要重視每一個對手，他們有許多可取之處。

我們可以從阿裡學習很多東西，但是最終，我們一定要超過阿裡。我們要向任何一個對手學習，任何一個同行學習，但我們最終目标應該是超越它們，這是整個公司的目标，也應該是每個人的目标，不管你在哪個崗位上，總有辦法可以做得更好，學習新的東西，目标是超過它們。

3、關于上市

上市不是我們的目标，應該是我們在到達一個更長遠目标的過程中，在合适的情況下，發生的事情。

你不能把上市作為目标，而是應該有更堅實的目标，要服務好消費者，服務好商戶，讓整個企業能夠健康持續地運轉，到那個時候，上市是水到渠成的事情。

在上市前，另一個事情非常重要，因為公司是大家一起做出來的，美團最重要的産品、最重要的資産都是人，我們希望上市的時候，一方面給公司帶來資金，另一方面能讓大家分享這個勝利的果實。所以在2011年下半年的時候，我們第一次有了全員持股計劃，隻要加入公司一段時間，足夠長的時間，每個人都有的。

4、冬天

2011年上半年，大家瘋狂投資，各種各樣的高得離譜的估值，後來下半年如我們所料，冬天來了，可能不光是團購的冬天，不光是電商的冬天，甚至認為是整個互聯網、整個投資的冬天。現在也一樣，很多人認為市場環境不好，這一切其實都是像他們去南極探險的時候，天氣好壞變化，有的時候晴天，有的時候陰雨天一樣，都大緻在可控範圍内。

我們不依賴運氣，我們要像成功的阿蒙森團隊一樣，像他們每天不管天氣好壞，堅持前進30公裡一樣。

隻有這種看起來不那麼激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有産出的。一個簡單的事情重複做，越做越好，越做越專業，不管是在哪個崗位上，這個事情聽起來似乎很枯燥，但是它其實蘊含着無數的激情，這是真正的激情，并不是莫名其妙的不同的變化，而是你做成的事情，你要希望把它做到最好，做到越來越好，要做到比最好還更好，每天越來越好。

這是一個很難的事情，但是是一個很激動人心的事情，也是非常值得努力的事情。

定目标

王興：從美團的3年到O2O的10年

時間：2013年

背景：美團成為全國團購的老大，美團外賣2013年底上線

1、每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界

大概3年前，當美團規模還非常小的時候，曾經有朋友問我，你之前做校内網，做飯否，是社交媒體、社交網絡，看起來是不是更能影響信息傳播，更有社會意義；做電商做美團也很好，但是不是有一點兒俗了。我毫不猶豫的，而且非常理直氣壯的告訴他，不俗！

我覺得，一個非常重要的事情是，每個人都有花錢的自由，所以，我們每一次花錢都像在投票，在用鈔票投票，投票給你想要的那個世界。你用你手裡的鈔票，沒有人能夠阻擋你，它作為你的選票，決定你要支持什麼樣的公司，支持什麼樣的企業，你要跟什麼樣的人做生意，你要到什麼樣的地方消費，你認為什麼企業應該在這個競争中獲得更多選票，賺更多錢，能夠發展得更好。

這是每個人的自由，每個人都有選擇的權利，有消費的民主，而美團幹的，就是這樣的事情。它給每個人更多選擇、更多自由，然後也讓那些誠信的、提供優質服務的商家，能夠在這種投票的選擇中獲勝，從而發展得更好。

所以，我想反複強調這一點，我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界。那麼每一次投票就是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認為交易額對美團非常重要。

2、從大趨勢中看産業機會

淘寶天貓發展得非常好，它的主力是做商品電商，我們完全有理由相信，服務電商是一個規模完全不遜于商品電商，甚至更大，需求更充分的市場。

這一點也可以從另外一個報告中看出來，大家關注宏觀形勢的話，就可以看得出，剛剛過去的2012年，全國GDP與各産業分布。我相信，2012年是第三産業産值小于第二産業産值的最後1年，第三産業就是服務業，跟第二産業工業的産值差距，在飛速地縮小，2012年應該是最後1年，第三産業小于第二産業，從2013年開始，統計報告肯定會是，第三産業服務業總産值大于第二産業，而美團恰恰做的是第三産業，是服務業電商。

3、55億時，敢下1,000億目标

回顧過去3年，展望未來1年，還要展望未來3年。所以，這裡我想跟大家分享另一個目标，我認為，美團2015年應該實現全年交易額1,000億的目标（2012年美團交易額55.5億）。

2015年全年交易額1,000億，1,000億是什麼意思，難嗎？聽起來是個很大的數字，但其實并不是遙不可及，因為再難的事情，你隻要把它分解、分解，再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，那整個事情就都靠譜。

如果把1,000億這個看起來很大的數字稍微分解下，我們就會發現，隻要我們順利地完成2013年188億的目标，後面2014年、2015年，平均每年隻要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年，我們就能順利完成1,000億的目标。

每年增長140%，這是比我們所有過去幾年都要慢得多的數字，過去幾年是10倍、3.8倍、3.4倍，完全有理由相信，隻要我們不犯錯誤，隻要我們産品方面更加深入，商品選擇更豐富，能夠始終保證高質、低價格，然後保證非常便利，不光在PC端，更在手機端，因為消費者需求是如此旺盛，而商家的需求也是如此強烈，我們有理由非常快速地發展，到2015年，我們希望美團全年交易額能夠超過1,000億。

大家注意看，我的标題是，從美團的3年到O2O的10年。基本上，本世紀第一個10年，是傳統電商蓬勃發展的10年，到2010年初，随着團購的發展，O2O才真正開端。

大膽展望下，到這個10年，即O2O的前10年結束的時候，到2020年，我相信美團全年交易額能超過1萬億（2019年美團交易額為6,821億， 32.3%）。

我希望跟大家分享下，從1,000億到1萬億是10倍，如果我們給自己5年時間，平均每年隻要增長60%，也就是1.6的5次方就超過10，當整個第三産業是數十萬億規模時，當5年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網普及度進一步提高時，我們沒有理由不相信，這會是個巨大的産業，而我們作為這個産業的領跑者，有理由相信，應該把目标設定在超過1萬億上面。

所以，這是目标，目标不管宏偉不宏偉，隻要你去分解它，就可以理解它。而且我相信，一個高的目标會對每個人有激勵作用，這是過去3年給我最大的感受。

O2O的10年，将注定是一個既牛×又苦×的10年，為什麼說苦×呢？是因為大家都知道，我們不管在哪個部門、哪個環節，競争都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是個高品質、低價格、低毛利的事情。

這裡我們要記住一句話，你對未來越有信心，你對現在越有耐心。可能過去的3年，接下來1年，接下來2年、3年，都會是非常煎熬的、苦×的事情，但是，整個事情是有非常光明、前景巨大的事情。

美團離破産隻有6個月

王興：“危機”與“成長”

時間：2014年

背景：美團成為團購老大

2013年初制定了3個目标，我們完成了其中2個，但另一個指标我們沒有完成，就是全年交易額188億，我們完成了160億，我覺得這個事情沒必要隐瞞，它是什麼樣就是什麼樣。

今天，當我展望2014年的時候，我想重點說兩個詞，第一個詞是危機。如果你希望在一個好的創業公司，一路高歌猛進的話，每一年都是關鍵的一年，這句話每一年都是對的。

雖然我們已經做到團購市場超過50%市場份額，但是我們做的事情是本地電商，我們要的不隻是全國的領導位置，我們要的是在每個城市都占有領導位置。

我們現在占據50%多市場份額的領域，隻有300多到400億，線下有幾萬億，線上隻占1%左右，在這個1%裡面，我們隻占50%多，這又算什麼呢？

不管是傳統互聯網巨頭，還是像萬達這樣傳統商業巨頭，他們都喊O2O，大家都在往這個行業進入時，我們需要做得更好，如果我們不能做得更好，我們就處在非常危險的狀态。甚至可以毫不誇張地說，美團這個公司永遠離破産隻有6個月時間。

如果你在另一個公司，它認為它可以高枕無憂的話，那麼它離死不遠了。

這個行業、這個時代、這個世界變化特别快。凡是沒有危機意識的公司，不戰戰兢兢的公司，不管它現在看起來多麼強大，都是非常危險的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀态的公司和人更危險。

在現在的互聯網行業裡面，騰訊被認為是最強大的公司，但騰訊的leader馬化騰曾說，巨人倒下的時候，身體都可能還是溫暖的。想要在這個時代、這個行業生存下去，我認為每個人、每個公司都要有這樣的危機意識。

第二個詞是成長。很多問題，正是我們成長太快帶來的。單從交易額來看，阿裡、京東、小米，沒有我們快。

這樣一個快速成長的環境，帶來很多很多問題。因為人的成長是需要時間與機會的，但公司的業務是每年2倍、3倍速度成長的時候，會帶來很多問題，并不是每個人在每一步都能跟上。

這時候我們需要輪崗的方式，需要更有耐心的方式，能夠更好地解決這個問題。

決戰之年

王興：2015年是O2O決戰年

時間：2015年

背景：O2O泡沫破滅

5年前（2010年），那是在美團正式上線前，在北京海澱區清華東門的華清嘉園，一個三居室，十幾個人開了個簡單的座談會，那時我們還面臨很多困難，在那個會上，不少人落淚了，包括我。

2012年，我們狂開站，狂上單，狂拜訪，這一系列事情做下來，2012年底，美團已經初步确定在團購領域的優勢地位。我相信，今天大家可以看到，我們之前堅持每天行進30公裡，3年累積下來，我們取得了什麼樣的成績。

1、鴕鳥原理（追求絕對強大）

在遇到問題時，我覺得不管對個人、團隊，對整個公司來講，有個很多年前長輩告訴我的道理。

可能很多人聽過鴕鳥原理。火雞比母雞要大一些，如果從旁觀者的角度看，确實火雞比母雞要大1圈或者大2圈。但是，母雞看火雞，其實會覺得大家差不多，母雞也是不太服氣火雞比它大的，它覺得火雞可能就比它大那麼一點。

但是，當一隻鴕鳥過來的時候，不管是母雞還是火雞，不管它們再不服氣，在一個強大的反差面前，它們都會認同鴕鳥确實更大。這個道理非常深刻，人與人的對比，團隊與團隊的對比，公司與公司的對比，這個道理同樣存在。

所以在早期，可能我們認為，我們的價值觀比對手更正，我們團隊比對手更好，我們的基礎比别人更好，對手卻不服，不要緊，這個時候争論是沒有用的，我們要做的是什麼？還是回到根本問題，消費者第一、商戶第二、團隊第三、股東第四，我們有足夠的資源，足夠好的團隊，我們去合作足夠多足夠好的商戶，然後和商戶一起去把消費者服務好。

如今，美團在全國有2億多用戶，在手機上面，美團是僅次于淘寶的最大電商營銷平台，比天貓大，比京東大。所以，隻要我們能堅持往前走，堅持走得比對手更快，大家可以看到，曾經認為是我們對手的，已經被我們遠遠的甩在身後。

2、BAT進入O2O，美團到了該建平台、生态的一年

面對未來的挑戰，我認為2015年會是O2O真真正正大決戰的一年。團購的事情，我們占60%的市場份額或者更高一些，但還沒有完全結束。在電影這個領域，BAT或者其他各種各樣的公司，線上線下他們和我們一樣，都在做很多嘗試。

我認為2015年應該是美團重點去建平台、建生态的一年。因為我們需要越來越多的産品服務，去滿足用戶需求，去滿足商戶需求，而且不同的産品、不同的業務需要平台。我們還需要跟外部各種各樣的合作夥伴，有各種各樣的合作方式。所以，2015年不管是内部發展還是外部發展，都需要我們有建平台、建生态的意識。

我相信2015年的競争會非常激動人心，而建平台、建生态這個事情，在2015年也是一個開端，是一個非常重要的開端。

3、不要高估2年能發生的變化，不要低估10年能發生的變化

我相信比爾·蓋茨的話，他說得非常對，“人們總是傾向于高估2年能發生的變化，但是低估10年能發生的變化”（We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next ten years），5年也是如此，特别是在這個時代，2年看起來是很長的時間，而5年基本上回頭看，我相信所有人都會同意，發生的變化比大家想象的更多。

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