内審幹貨——剪不斷，理還亂的内審、合規、内控、風控之間的關系

截止目前，沒有哪個人、哪個文件能把這四者的關系和區别給界定，盡管有人會從某個視角引出系統性說法，但與實際業務又大相徑庭！

本文結合個人經驗，也純屬個人觀點！

包括個人吐槽，也歡迎大家吐槽。

旨在激發大家深入“思考”，碰撞出“思想”的火花，哈哈！

一、内審

這四者關系中，最能拎得清的就是内審了，畢竟曆史發展悠久（西周），而且制度建設完善，内部審計部門也被大多數組織接受。

内審與“合規、内控、風險”的關系界限相對明确，内審仍舊是提供獨立客觀的評估，有時也會參與到“合規、風控和風險管理”的設計中來，相對來說，内審是最獨立，也是最易分辨的。

這裡就不唠叨了，畢竟很多人清楚内審是怎麼回事！

二、内控

關于内部控制，現成的理論也是一堆一堆的，幾乎所有人都認為内控很重要，連上市公司也要求内控自評，看似很規範！

但是，如果不是為了應付來自政策或市場監管的壓力，有幾個公司願意單獨設置一個“内控部”？

為什麼不願意呢？

恰恰是它管得太寬了，也太深了，但是，專業度跟不上。

1.内部控制包括的幾個要素，從環境到運營都有，幾個管理目标也高大上，這就存在一個問題：你做得寬了，還能做深嗎？

企業中，内控制度一大堆，但最終還是得靠專業人士來執行，但人家專業人士有自己的管理模式，有自己的專業要求，有自己的業務特色，其專業性控制比内控制度更實用。

有人說，讓“内控部門”把各類專業制度流程都整合好不就行了嗎？确實是可以！

但是像這樣的全才和專才上哪兒找？難道在“内控部門”中再組建一個管理團隊嗎？

這也是内控的尴尬之處！

所以，企業中設置“内控部”，很難起到管理改進的效果。有的時候，甚至會浪費更多資源，增加無謂的工作量。

另一方面，内部控制對于來自組織外部的風險，很難發揮作用！

三、合規

有人把“合規”當成組織運營中最核心，最基礎的部分，這樣理解也沒大毛病，因為他隻考慮了硬性的“規矩”。

有很多組織，專抓内部“合規”管理，重心是某項制度的執行，比如：預算執行！

實務中，也有很多企業會設立“法務合規部”，合規管理純粹由法務人員來執行，主要應對法律風險。

合規能對内又能對外，那我們應該怎麼理解合規呢？

這就需要我們先把一個概念理清楚：“合規”到底合的是什麼“規”？

1.往大裡說，這個“規”包括國家法律法規、行業規範和慣例、組織内部制度流程、企業文化要求等，這樣一說，合規範圍就大了去了。

這一變大，再說它隻是最基礎、最核心的要求，就有點兒勉強了。

另一方面，合規即包括“建立”規矩，也包括“監督”規矩，這又涉及到了内控管理和風險管理。

2.要是往小裡說，組織内建一個合規部，可能隻針對某一項風險，比如法律風險，比如金融操作合規等。

總之，對合規的定位，可大可小！

這就存在一悖論：組織設立一個“合規部”，如果隻管一塊業務的話，有點兒浪費；要是管得寬了吧？業務又太多，還會和内控和風險管理打架，引起管理混亂！

最終，它不得不淪為一個雞肋：食之無味，棄之可惜。

可以預見，如果單獨設立了合規部，該部門未來也會慢慢被“邊緣化”！

四、風險管理

近幾年，風險管理是最為火爆的一個話題，很多企業有“先見之明”，早早搭建了“風控體系”，且設立單獨的管理部門：風險中心。

甚至将法務、審計、質檢崗、安全崗全部納入到“風險中心”裡面。

但是，實務中，無論在多大的組織裡，真正做風險管理的也就那麼一兩個人！

龐大的“風控中心”往往是：身子大，腦子小！像笨拙的食草長頸龍一樣！

其涵蓋内容怎麼樣？

1.往大裡說。風險真的是無處不在，在地球上，無論什麼人，什麼事兒，都會存在各種不确定性，不确定性就是風險！

所以，風險管理也就無所不包：内部管理、外部環境，人财物、吃穿住行等等！隻要能想到的，都可以納入到風險管理體系中來。

于是，各種各樣的風險管理制度、風險矩陣、評估方法都冒出來了。

但是，時間一長，很多人會發現，風控做的範圍越廣，風控措施越可能淪為一紙文書，越缺少操作性。

2.反而，做得專一的人更有潛力。比如，有些企業的“風險部”專審核各類内部簽批手續，重點把控收支風險。

有的企業專職做“資金風險”，專管投融資。

這些業務定位專一，範圍更窄的，反而更具有生命力。

五、大亂鬥

如果在一個企業中，有内審部、合規部、内控部和風險部，那四者之間怎麼相處呢？

一個小故事！

經濟在發展，市場在成熟，但是豬老闆覺得生意越來越難做了：今天員工出事兒，明天顧客鬧事兒，一會兒産品又出問題，一不小心又得罪了稅局、工商局等政府部門。

這些“意外”之事，總是讓豬老闆心煩意亂！

之前，豬老闆站在風口上，跟着風飛了一波，但是風一停，連走路都變得困難了！

市場競争又越來越激烈，豬老闆操碎了心，經營卻越發艱難！

于是，豬老闆一發狠：“誰能讓企業不再出玄蛾子，我高薪聘請！”

于是，阿貓阿狗，蜂擁而至。

看着魚龍混雜的應聘人員，豬老闆發愁地看着自己的大肚皮：别人發愁先白頭發，他發愁是漲大肚皮！

終于靈機一動：“我要請的人，一是要有高度，二要能為企業目标服務！”

忽啦啦走了一波，隻剩下四人：内審、内控、合規、風險。

1.内審

内審自信地走到豬老闆面前說：“我有獨立的、客觀的、系統的方法，評估企業經營活動和各類風險，能當豬老闆的眼睛和手，改善運營和風險管理，促進企業目标實現！”

見豬老闆眼中透出贊賞之色，内審正想得意，隻聽到“啪、啪、啪”三個大巴掌拍在臉上。

内審被拍飛了，是合規、内控和風險三人出手：“屁！隻會站在一邊說風涼話的家夥，天天不幹正事兒（不深入業務），又是事後諸葛亮（事後審計），有個屁用？”

2.内控

内控走到豬老闆面前說：“我是内控，企業内部的一切運營，皆歸我管，我有五大要素，有五大目标，有完善的内控矩陣！有我在，一切不是問題！”

隻聽“啪啪”又來兩巴掌，内控也被拍飛了，是合規和風險出的力：“基本的操作都不會，還談五大目标，五大要素？再說，你也隻能對内，現在的風險在哪兒？大多來自于外部！隻會‘窩裡橫’的家夥！”

3.合規

合規此時走向前，對豬老闆說：“您的企業之所以會出事兒，一是對政府的政策了解不透徹，現在三天出台一個新政策，不了解的話肯定要出事兒？二是内部操作不規範，立了規矩不遵守，怎麼能做出好産品？讓我來，保證内外都合規，啥也不用怕！”

豬老闆正覺有理，“啪”地一聲，合規也被拍飛了。

風險說：“隻會盯着合規那一點兒說事兒，不知道風險無處不在嗎？隻考慮合規，不評估風險，隻會讓規矩越來越多，哪裡會有效率？再說，企業要發展，需要創新！有時為了更大目标，必須要冒風險的！豬老闆，讓我來，我會把各路風險分析的透徹，沒人比我更在行！”

4.風險上位

豬老闆很滿意風險的說法，他一個人幾乎能把内審、合規和内控的活兒全包攬了！

但是，風險入職後，豬老闆更忙了！

天天風險評估，風險矩陣，所有風險都是“自上而下”推行，下邊人做得怎麼樣，他也不知道，忙活了一年，除了多了幾張風險表格，啥改變也沒有。

豬老闆氣得正要罵風險，他忙解釋道：“風險管理涉及的面太廣了，您讓内審、内控和合規都來上班吧，一人管一塊，這樣才管得來！”

不得已，豬老闆把人都請來了。

最後，企業經營确實有了起色。

（1）内審不僅評價各業務部門的經營，還對合規、内控和風險的管理進行評價，讓豬老闆對企業的運營情況更熟悉，管理的也更得心應手！

（2）合規将工作重心轉移到外部法律風險上，各類糾紛和違規行為确實少了。

（3）内控則全力完善内部控制制度和流程，運營效率也有了提升。

（4）風險管理，讓老闆看到了企業中的各類風險，一時間确實提升了抗風險能力，後來也将重心轉移到外部風險上，如：資金風險、投資風險、市場預測、政府政策研讀等。

一時間，豬老闆的企業開始欣欣向榮。

5.打架

雖然内審、合規、内控和風險漸漸找到自己的定位，但是仍舊覺得自己是老大，相互之間的業務能力不相上下，自然争鬥不斷。

豬老闆隻顧賺錢，從不關心四人的矛盾，也不考慮團隊建設。

有錢賺，企業中的權威在四人的幫助下又越發強大，豬老闆心滿意足。目前令他煩惱的，隻剩下那四人的争權壓利、越來越多管理提升要求、越來越多的獎金需求。

豬老闆隻是頭豬，為了眼前的利益，不注重技術更新，不注重人才培養，無論四人怎麼提建議，他都停足不前，不願改變。

終有一日，他覺得四人管的太寬了，開始管到他頭了上了，四人工資又太高，就心生不滿：“企業現在一切順利，我又清楚怎麼管理，不如把四人開了！”

于是，企業中出現了一場轟轟烈烈地改革，四人被奪權，不得不黯然退場。

企業提升管理困難無比，但要破壞，卻快得很！眨眼間，内審、合規、内控、風險的相關管理全部清零，企業變成豬老闆的一言堂。

豬老闆忘了一點兒：所有的管理理論和方法，雖處于老闆的領導之下，但是，卻不是由老闆一人在操辦，是需要專業團隊來運作、協作的。

企業走上了下坡路，等豬老闆認清現實時，已經晚了，之前制度流程已破壞殆盡，四位得力幹将也各自找到下家，不會再回來。

最後，豬老闆隻得看着自己的大肚皮，不停地發愁...！

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