上次總結了一些做報告的注意事項，有個朋友說分享下怎麼做“财務分析報告”。開始覺得有點為難，畢竟一個公司内部的财務分析報告公認的公式多、指标多，口徑多，比來比去，又要全面又要重點突出……做的人熬更守夜，說的人口幹舌燥，看的人霧裡看花，有一種凄涼叫“數學做成了語文的閱讀理解”。

好在我也喜歡收集各種報告，收集各種不同的模型模式，想了想，還真有三種：

1.傳統财務分析

以我們耳熟能詳的三大表為基礎，圍繞着“成長與風險，報酬和效率，現金流健康度”來展開，覆蓋報表、指标、科目，絕對的全面、專業，但是看完不易，看完還做了詳細批示的，都是值得尊敬的好領導。

2.内部管理報表

借鑒的是《财務成本管理》，基礎還是那三大表，把重心從“流動性”調整成“經營性”和“金融性”，重點分析經營主業的問題，強調的是自己要争氣，當然融資也很重要（尤其對現在的房企，能不能助力不确定，傾家蕩産分分鐘）。

3.5C價值型财務管理體系

借鑒的是《價值之道》，5C是指驅劢公司價值增長的5個重要因素：資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集、資産配置，簡單的說就是錢從哪裡來，到哪裡去，如何高效使用。

個人覺得2和3的邏輯性和結構感更強，更可以把報告講成一個财經故事。下面就對三種模式做個簡單說明，案例也是随便找了家公司的數，增加點“數感”，模式二和三可能會感覺“有些事情它看起來難，做起來确實也難，但是形成模闆找出套路後就清楚了”。

模式一 傳統财務分析報告

第一部分：财務狀況綜述

結論先行，不過财務指标太多啦！如果感覺亂花迷眼，推薦用“總資産、總負債、總收入、淨利潤、淨現金”。

（如果你們公司的數量級差的不大，也可以用“雷達圖”來展示）

n債務風險：總資産和總負債來看是否“資不抵債”，也可以用“資産負債率”評估債務風險（案例中的公司資産負債率從85%增加到88%，債務敞口在加大）；

n成長性：看總收入，案例公司21年度收入驟減，預示着持續增長出現了問題；

n報酬率：淨利潤除以總收入是利潤率，除以總資産是總資産收益率，除以“淨資産”是股東權益報酬率，總之就是看用了“誰”多少資産，賺了多少利；（案例：公司虧損，無利可圖）

n周轉效率：總收入除以總資産是總資産周轉率（案例的總資産周轉率從23%到12%，可見銷售也是下滑嚴重）；

n現金健康度：淨現金流就是籃子裡面的雞蛋，利潤會因為“會計估計、會計政策”被調節，但是現金流不是想調就調的。（案例公司的現金流為負，資産折損嚴重）

第二部分 對三大表展開分析

1. 三大表中的關鍵科目：關不關鍵鍵看占比，選擇占“總資産/總負債/股東權益/主營收入”比率較大的3、4個科目來展開，二八原則，抓重點，看它們的同比、環比金額變動，率值變動；

2. 指标分析：比如盈利能力（毛利率、淨利率）、成長性（銷售增長率、可持續增長率、内含增長率）、現金流（流動比例、利息保障倍數、經營性現金流負債率等），還有償債能力、資本結構、運營效率、市場表現等就不列舉了。

第三部分 綜合評價指标（模式二、三通用）

1. ROE：用經典的杜邦分析法拆解成淨利率、資産周轉率、權益乘數來看變動；

2. ROIC：資本投入回報率，用息稅前利潤/(股東權益 有息負債），注意需跑赢加權平均資本成本（簡稱WACC），否則都是賠本賺吆喝白忙活；

3. EVA：經濟增加值，分基本的，披露的，真實的，國央企聽安排，非國企可以自己定；

4. 其他關鍵績效指标：一般用老闆的考核指标裡财務的部分，畢竟打工人打工魂，得謹記“千斤重擔人人挑”的道理。

模式一網上有很多的模闆可以借鑒，不用自己死磕。

模式二 内部管理報表

模式一的資産負債表是按流動性來分的，公式：資産=負債 所有者權。

模式二是在一的基礎上先進行科目屬性劃分，公式：經營性淨資産=（金融）淨負債 所有者權益。

考試有三大分：步驟分、平時分、師生情分，步驟分是基礎，模式二的第一步就是科目屬性的重分類，先轉資産負債表，長話短說，上圖吧：

從傳統的資産負債表中，先找出金融性質的資産和負債，其他都是經營性的（通常收付利息股息的對應“金融”），再将經營資産和經營負債列示在左邊，相減得出“淨經營資産”，金融“淨負債”列示右上，右下不變。

再換利潤表，把利息摘出來（如有金融資産相關的損益什麼的也摘出來），其他歸經營類，“該交稅的交稅”，分别生成經營活動損益和金融活動損益：

還有個現金流量表的轉換，不過基礎是上述兩部分，我不多說了。轉好了就可以撸起袖子加油幹了。

第一部分：财務狀況綜述

模式一有五項，這裡三大項：經營淨資産、（金融）淨負債和股東權益，分别對應經營能力、債務風險和報酬率，看圖：

n經營能力（成長性）：案例經營淨資産大幅度減少，并且集中在營運資金的減少，可見其發展受限，成長性不足；

n債務風險：看起來營運資金可覆蓋短期負債，但流動資産中有2000多的存貨，能否一年内變現就成了關鍵；另外，短期負債在大量增加也可見其債務重組的工作并不順利；

n報酬率：經營淨資産創造收益的情況，很明顯銷售無法創造利潤，更無法覆蓋稅後利息，經營面出現了問題。

（這是我以外部人員的視角做的解讀，内部人員可以結合業務現狀，進行深層次的分析）

第二部分：重點科目分析

1. 經營淨資産

總額及構成分析，營運資金的變現能力（存貨、應收賬款、其他應收款等）等，反正看占比較高的科目，最後圍繞“多收、早收、緩付、晚付”做任務拆解；

2.（金融）淨負債

短期借款、長期借款、應付債券等的變動情況，後續融資計劃及風險事項等；

3.經營淨利潤

從收入、成本費用稅的增長變動情況、構成變動情況來展開分析，一般要求提升毛利率、管控成本費用外，還會對前端銷售提出要求；

4. 稅後利息費用

從債務結構、金額、成本變動情況來展開；

5. 股東權益

同模式一

第三部分：綜合評價指标

1.管理用ROE=淨經營資産淨利率 （淨經營資産淨利率-稅後利息率）×财務杠杆(上圖的藍色填充格）計算結果同模式一無差，隻是重心放在經營利潤貢獻率、稅後利息率，所以說它更集中在看經營層面的問題，匹配内部管理的要求。

2.經濟增加值、關鍵績效指标：同模式一，看你喜歡。

模式二的好處是先分經營性和金融性，再按流動性分長短期，特别适合内部經營管理需要的财務分析，當前被用頻率不高，需要自身有較強的建模能力。

模式三 5C價值管理體系

區别于上述兩種在三大表的基礎上進行的報表分析，5C價值管理體系的核心是“公司價值最大化”。公司價值就是未來現金流的折現，未來現金流哪裡來？如何創造？如何管理？發展所需資金如何籌集？如何分配？這就構成了模式三的核心内容。

第一部分：财務狀況綜述：

如圖所示，圍繞“現金流和資本結構”來展開，不僅可以分析過去，還可以預測未來，把責任拆解到經營管理動作中。

第二部分：5C具體内容分析

1.資本結構

找關鍵指标。地産通常是淨負債率、扣預後資産負債率、現金短債比（央行、住建部給安排的明明白白），其他行業也可以從總資産（或負債）的增速、産權比例，權益比例等來看,如下圖，案例公司總資産是在逐年增加，但是經營負債和短期負債的占比也在大幅增加。

看了總額，也要看加權平均資本成本的變動情況。這個一般自己公司的都會相對清楚，看其他公司的，可以用财管的公式來幫忙。

2.現金創造

現金創造能力就是一定營運資本占用下的投入資本回報率，也就是模式二裡面的經營淨資産和經營淨利潤的變動情況，下表的兩個紅圈圈，分析方式同模式二。

3.現金管理

目标是在滿足債權人和股東對現金回報要求的基礎上，通過現金周期、資金集中和現金持有量的管理提高現金的周轉效率，以降低資本占用，提升公司價值。怎麼做，5點在綜述圖那裡對應列了。

4. 資金籌集

結合資金預算，當可自由支配資金不足以滿足償還到期債務和支付戰略性資本支出等需求時，綜合考慮融資環境和融資空間的約束，制定和實施合理的融資方案籌措外部資金，注意保障公司運營的同時還需注意動态優化公司的資本結構和加權平均資本成本。

5.資産配置

在既定的業務戰略下，根據整體的資金預算結果，看資金使用的分配，地産基本上就是看資金投往哪些區域、區塊，财務也要及時對前期的資産配置收益情況做後評價。

第三部分：綜合評價指标

1.可以用模式一和模式二的ROE,ROIC，自由組合；

2.可以建立下面這個矩陣，看回報差量和增長差量處于什麼樣的象限；

回報差量=投入資本回報率（ROIC）-加權平均資本成本（WACC）

增長差量=目标銷售收入增長率-可持續增長率（股東權益增加額/期初股東權益）

（不用局限于集團公司層面，也可以看區域、項目等各類組織的經營評價）

個人比較喜歡模式三，因為它結構和邏輯性都很強，感覺在說一個個财經故事，當前也很少被用，需要潛心研究方能建模。

總結

财務報告展示的除了“數和字”，還可以是“因果”和“邏輯”，再進而生成一個完整的财經故事。模式二和三當前鮮少被用，如果屏幕前的你感興趣，不妨嘗試下，建一個适合自己公司的分析模型，講一講自己公司的财經故事，過程可能不容易，但相信今天的努力終會幫我們鑄就一顆屬于自己的專業“匠心”，加油！

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