阿瑜找我吐槽員工的工作時，還帶着氣憤的語氣，說“都搞不懂下面的人，做事情一點都不積極”“和他們讨論工作，個個不怎麼說話”……

作為他曾經的督導，我提醒她，“下面的人也是出來的打工了，想要他們熱情投入，先問問公司，工資有沒有發到位，做得好有沒有績效獎金。”

阿瑜說，“我明白的，要有合理的薪酬，以及績效激勵制度嘛。我們公司怎麼說也是大公司，薪酬福利在行業内屬于比較好的，内部的管理制度也很完善的，績效激勵、年終獎、定期團建等等都有。”

我再問她，“那有和員工做職業發展規劃嗎？”

阿瑜頓時啞口，“這個，很多公司都沒做啊。”

“所以不管在什麼公司，總有員工離職，也總有員工工作消極，究其原因，就是公司很難滿足所有員工的需求。 ”

阿瑜問，“員工需求，不就是薪酬和發展嗎？”

“哈哈，需求哪是那麼簡單就能概括啊。如果你想讓員工持續、積極、熱情投入到工作中，就必須掌握影響員工工作熱情的五大職場因素。”

事實上，阿瑜所吐槽的員工工作不積極，缺乏熱情的問題，以及很多管理者面對員工頻繁離職、時常工作狀态不好、職業倦怠等問題，管理者都可先從馬斯洛需求層次理論的角度理解員工的職場需求，更好地管理員工的工作狀态。

馬斯洛需求層次理論将人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。五大需求形成金字塔架構，自我實現需求在最上面，且隻有滿足低一層次的需求，才能夠往上逐步實現更高一級的需求層次。

馬斯洛需求層次

在職場上，員工對工作的熱情就來自于，這份工作能夠逐步滿足他的需求層次，且一步一步往上實現，最後追求自我價值的實現。隻有這樣，員工才能保持長久性的熱情。

包括我們上面提到的薪酬制度、績效激勵制度、員工職業發展規劃，其實都對應馬斯洛需求層次理論裡的五大需求之中。

接下來，我們将就五大需求對應的管理因素進行一一論述，并面向管理者提出對應的管理建議。

一、理解員工的基本經濟需要，并做出對應的管理

馬斯洛認為，生理需求是人類的最基本需求，也是最重要的需求。而在職場上，我們用最通俗的話來說，出來工作就是為了賺錢，其他都是次要。賺錢，就是為了滿足我們的生理需求。

但是，我們又看到，每個員工對經濟的需要又是不同的。比如下面兩位：

• 大王，35歲，每月要供房供車，孩子2歲多，已經送到早教中心讀，他在二線城市，每月家庭開支加起來至少要1.2萬，再加上每月總有1000元左右其他消費。而他的妻子每月工資是5000元，所以他的工資至少要7000元才能滿足基本生活需要。
• 小王，24歲，剛畢業，在公司附近租房，每月房租加水電費等1500元，夥食費900元，其他日常消費1000元，每月給父母補貼家用500元，也就是說，小王每月工資至少要3900元才能滿足基本生活需要。

通過這個角度，我們知道，每個員工的基本經濟需要有所不同，且随着對生活品質要求的不同，又有不同的消費支出。了解到這一點，我們就可以用兩個公式來管理員工對工作的熱情：

1、員工工資收入＞基本經濟需要。

此時，我們就要開始關注員工對更高層次的需求的滿足，引導員工往下一需求發展，繼續提高員工對工作的熱情度和積極投入，做出更好的成績。

2、員工工資收入＜基本經濟需要。

這時要增強員工的工作熱情，就不能再談什麼團隊管理、激勵制度，基本薪酬收入的提高才是員工關注的。

因此，我們先判斷員工是否值得加工資，如是，直接從根源上滿足員工的基本需求，才能使他留下，并積極工作。

如否，可與員工面談，定下他需要達到的工作要求或價值輸出，如每月保證多少業績，保證完成哪些工作，在工作上有什麼要求，一一列清，讓員工看到，達到目标薪酬的明确途徑，這樣，員工便有動力積極投入，亦達到我們的工作要求為先。

二、員工的職場安全感：穩定和發展的職場環境

道格拉斯·麥克裡戈在《企業的人性面》中提到XY理論，其中根據Y理論的觀點， 管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，并使員工在為實現組織的目标貢獻力量時，也能達到自己的目标。

而員工對職場工作環境，首要關注的是職業穩定，隻有保證職位的穩定，他們才有安全感，從而積極投入工作。其次關注的是職業的發展，這是大部分員工的職場目标。

1、職業穩定包括：公司運營的穩定，工作崗位的穩定

（1）公司運營的穩定，給予員工職業大環境上的安全感

小王就面臨過類似的處境，他的公司這幾年業績不好，處于虧損的邊緣。公司内部突然就傳出要裁員的消息，甚至于還在瘋傳公司即将倒閉。員工在這樣的處境下，别說有沒有工作熱情，有沒有心思投入還是另外一回事。

對此，我們必須讓員工看到公司運營發展的信心，即使在公司運營不善的時候，也要做好應對，可從兩個角度入手：

1. 對公司财務高度保密，尤其是在公司業績不好的時候，堅持做到工資準時發，不可克扣獎金，讓員工覺得，公司财務不存在問題；
2. 定期在會議上向員工談及公司的發展規劃，表露公司發展的方向和信心，讓員工看到公司發展的可能性，而不是正在走向衰退。

做到這兩點，即使是在公司業績不好的時候，也可以在很大程度上營造公司穩定發展的氛圍，讓員工看到公司運營上的穩定。

（2）工作崗位的穩定，給予員工個人穩定的安全感

工作崗位上的穩定，是在大環境上穩定上，個人對工作崗位的擔憂，尤其是在競争激烈的崗位上。這一點，和兩個因素有關：崗位競争氛圍和個人成長緩慢。

1. 從崗位競争氛圍的角度，作為管理者，我們不需要去阻止，相反，員工的競争對團隊業績發展是好事。但是，作為管理者，我們必須營造一個良好營造的環境，禁止背後打小報告，搶功勞等等惡性競争的行為，從而讓員工在競争上獲得成長和發展。
2. 員工個人成長緩慢，亦是導緻其對适應工作崗位的擔憂。從管理的角度，與公司的員工培訓/提升制度有關，管理者應優化公司的相關制度，如果不懂，就請顧問來做，制定課程。讓員工定期獲得技能培訓，提高工作能力，從而對勝任工作崗位有更大的信心。

2、職業發展：明确的晉升發展途徑和計劃

員工對工作的持續熱情來自另一個重要的因素，他能夠公司裡看到自己的職業發展。從管理者的角度，我們在推動員工的職業發展上，可以做到三點：

1. 制定公司的職位發展架構，讓每個員工看到職業發展的方向
2. 明确職位晉升的标準，讓每個員工職業發展的途徑，即自己要達到哪些條件才能晉升
3. 與員工制定職業發展計劃，讓每個員工清晰知道自己該如何行動才能往上發展

也就是做，身為管理者，我們可以從這三點行動上，幫助每個員工制定職業發展方向，明确發展的途徑，最後促使員工行動起來。從而，讓員工對工作可以持續地懷有熱情，投入其中。

職業安全感

三、營造沒有社交壓力的工作環境，讓員工沒有阻力地投入到工作中

“人在情境中”是社會學及心理學派的重要理論，其理論強調，環境對個體行為有着巨大的影響，個人容易受到外在環境諸多因素的影響。而在職場上，職場的社交環境是影響員工工作狀态的重要因素之一。

在職場上，員工的社交需要并不是說要讓每個員工在職場上都有很好的人際關系，而是讓每個人員工在社交上沒有壓力。

• 阿彬是個内向者性格的人，他調換部門後，發現新部門的工作都很熱情主動，每次大家讨論問題，都會踴躍發言，而且經常要求他要和大家一樣，活躍起來，多發言，積極主動，下班一起出去玩。結果沒幾個月，他就申請調部門了，對他來說，這種人際關系太有壓力了。

所以，并非每個人都需要很好的職場人際關系，尤其是對内向者來說。而在一個團隊中，肯定有外向者性格和内向者性格的人存在。

在《内向者優勢》一書中，就提到類似的觀點：内向者常要被要求像外向者一樣生活和社交，這對他們來說有很大的社交壓力。

因此，如果我們希望營造很好的團隊氛圍，首先要尊重員工的社交方式，營造沒有社交壓力的工作環境。我們必須堅持以下兩個原則：

1. 尊重每個員工的表達溝通方式，比如有的員工并不習慣要常常當衆表達自己的挂點
2. 尊重每個員工，尤其是内向者員工的社交決定（比如不想出去聚餐，下班後不想參與團隊活動等）；

四、讓員工感受到職場上的尊重：平等對待，問責有理有據

不知道大家發現了沒有，基層員工被責罵，沖動離職的并不多，相比起來，中高層被責罵的話，往往都會做出反駁，甚至離職。

緣由便在于，基層員工往往還在追求生理需求和安全需求的滿足，在這個階段，尊重的需求離他們還很遙遠，因此，為了生理需求和安全需求的滿足，他們還是繼續忍受下來。

而中高層往往已經實現了前面三大需求，為了實現被尊重的需求，有更大的底氣和勇氣去反駁他人，或是直接離職，另謀出路。

那麼，為了滿足員工的尊重需求，難道我們就不能責罵員工，即使員工犯錯？當然不是。其實，要滿足員工的尊重需求，隻要兩點入手便可：

1. 平等對待每一個部門及崗位。身為管理者，一定要做到平等對待每一個部門和崗位，哪怕在我們心裡，每個部門确實有不同的價值，但是在對待員工身上，必須平等以待。一旦你擡高某個部門，難免就讓其他部門的人覺得不受尊重。
2. 問責有理有據。對員工的尊重，并不是不能責罵，而是問責的時候，有理有據。即員工确實做錯了，讓公司或者團隊受到損害，這就是有理。而所謂的有據，便是員工犯錯的行為在問責制度上有明确的責罰規定。

五、讓員工看到自己在職場上的價值，更有工作積極性

在這裡講個網絡上看到的例子，有個95後到一家創業公司上班，做助理，工資低，每天忙得不可開交，但卻很投入。可是，半年後，公司運營不善，又拉不到資金投入，老闆隻能通知大家，公司準備解散。誰想，第二天，公司就拿到了一筆資金投入。此時老闆才知道，這位95後的老爸是個大公司的老總，看到女兒在公司幹得這麼起勁，便投資一筆資金，讓公司可以繼續運營下去。

老闆問95後為什麼不找工作，95後說，因為在這裡工作，感覺自己很有價值啊。

所以，員工在職業上的價值認可，在很大程度上決定了他們對公司的歸屬感。況且，對員工來說，不管處于何種需求滿足的階段，能得到個人價值的實現，都是一種正向的激勵。

那麼，對于員工自我實現需求的滿足，管理者可以從以下三個角度介入：

1. 在工作會議上多肯定每個員工的進步和付出
2. 對每個員工的工作，給予一定的價值認可，如優秀員工獎、傑出表現獎等
3. 為有追求的員工提供實現價值的平台，如更大的工作挑戰、更多的表現機會等

最後，我們進行總結，管理者應從五大因素來理解員工的職場發展需求，并借此讓員工可以持續長久地對工作積極投入，懷有熱情。在這個過程中，有一個主要原則：

很多企業都不可能做到五大因素均一一到位，因此要注意，經濟需要最重要，很大程度上決定了員工對工作的态度。其次是安全需要，任何管理問題應該從這兩大需要出發。在這兩個基礎上，再去關注員工對其他因素的滿足情況。

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