創業，是很多年輕人向往的事情。本篇文章中作者以時間線故事的叙事方式，從「公司創立」到「瀕臨倒閉」再到「重獲新生」最後「決定放棄」的整個經曆，希望對你有所啟發。

2020年4月~2022年4月，我的第一次創業畫上了句号。

如果一定要有一個評判的話，我認為他是即失敗又成功的中間态，如果從項目的角度，那肯定是失敗了，如果從一個創業者成長的角度看，它又是成功的。

文章以時間線故事的叙事方式，從「公司創立」到「瀕臨倒閉」再到「重獲新生」最後「決定放棄」的整個經曆，過程裡融入關鍵階段的心理變化與經驗總結 （90%的情緒表達，10%的經驗總結）

希望對你有啟發，同時也認真的給自己這段經曆畫上一個句号。

我們開始，請你走進我的這段故事。

一、2014年 夏天

已經記不清具體的日子，但這是我開始成為産品經理的時候，在大衆創業萬衆創新的年代，成為一名産品經理好像是所有互聯網職位中最容易不過的，也被喊出了刻在互聯網曆史上的兩句話，第一句是“人人都是産品經理”，第二句是“産品經理是CEO的學前班”，這兩句話也是持續被吐槽至今，但是呢，這第二句話我還真信了，也就是從2014年正式成為産品經理開始，我就知道，我會創業的。

二、2019年8月

城宿，是一家和那個離開了中國的愛彼迎關聯頗深的消費項目，這是我第二次參與别人的創業，成立的第三年，也就是2019年，在8月份，正式啟動了被并購，是的被收了（一家集團公司同時收購了我們和另外一家），我主導了三家公司的系統産品合并，這是個艱難但非常有營養的過程，在這個過程裡我一邊吸取養分，一邊在探索着創業方向。

三家公司合并，這是個艱難的過程，持續了半年，事情本身的複雜遠遠超出我的預期，但“人”的複雜再加10倍不止吧，要讓三家公司的所有人最終用上你主導的合并後的效率産品，且要用得好，能照顧到三家公司上千位運營人員的曆史習慣，更重要的是，另外兩家公司的高管團隊可都看着你呢，懂意思吧。

我差不多每個周末都會萌生一次放棄的想法，不如就扔下這攤子事一走了之吧，好不潇灑，不過這時我已經有創業的想法了，既然要創業，難道以後不可能收購别人嗎？有沒有可能也會賣掉公司被别人收購，答案必然是确定的。

那麼現在用别人的公司，最低成本的獲取這段經曆，對我以後的創業一定有很大幫助，想到了這一點，我開始堅定的要搞定這件事和有關的所有人！

三、2020年4月

2020年除夕過後，19年的疫情比我們想象的更加嚴重了，但社會整體還是樂觀的，所有人都以為會像上次一樣，到了夏天就結束了。

3月，産品合并完成上線，集團業務側也全面完成整合，官宣PR，并獲得過億融資。

4月1日，“我已經得到了寶貴經曆，也扛下來這件事做的還算及格，我該走了” 我對CEO說。

T總坐在我對面，他這個連續創業者似乎早就洞察到了我這個年輕人的心思，我們愉快的結束了2個小時的談話。

在走出來廣營的大樓後，我哪會知道，這将是我人生中遇到的第一段煎熬心路曆程的開始。

1. 正式啟動

我參與過兩次别人的創業，這是屬于我自己的第一次，人們總是對期待已久的一件事抱有極高的期待，我也不例外，開始這一次創業我期待了多年，但我還算是個相對理性的人，努力克制，避免凡事第一次所特有的過渡激情。（事實上大部分首次創業的創業者，都有過用感動自己來驅動事情的一段時間。）

如果要我給自己評價的話，我是一個在激情和冷靜中反複橫跳的人，可能雙子座的特點體現在了創業裡吧，這次我對自己的期待是：邁出第一步就好，完成一個産品經理到創業者的思維模式蛻變，還算是比較冷靜的預期。

也許正因這一份冷靜從開始就埋下了注定失敗的伏筆，後面來具體說說是哪個moment讓我決定放棄。

2. 賽道選擇

年輕創業者最大的第一個坑就是選賽道，當然，我也掉進了這個坑裡。

城宿是住宿業的項目，這是個非常傳統的賽道，但從投資角度看，人事匹配度是非常重要的，你的經驗，對行業的理解認知，積累的行業資源，和能力，與你要做的事完全重疊在一起，這樣的創業者是很容易獲得早期投資的。

當你在創業前的幾年已經在這個行業裡深耕建立起一套較高的認知水平，在認知層面對行業的終局有更高維的看法，對行業趨勢的判斷也非常精準，這些都是決定你是不是能帶着一家公司走的足夠遠的重要因素，沒有這些因素，也大概率不會有資本支持你的早期階段。

尤其是SaaS創業者，如果有能夠支撐你産品冷啟動的過往積累，都是在早期非常有助推作用的。

于是，我的第一個創業項目「住客雲」就這麼誕生了，如果說創業的第一件大事是選擇賽道，那對我來說根本就沒有選擇這一個環節，因為我想把過去幾年想做但沒做完的産品，繼續做完，就這麼簡單的入了坑。

3. 對行業的判斷

整個住宿業很大，住客雲選擇從酒店行業先切進來，這個行業有一個對SaaS很有優勢的特點，就是極度分散，如果一個行業的标準化程度足夠高，産業集中度較高，這時候産業鍊基本是成型的，SaaS及産業互聯網思路的賦能在這樣的行業裡是被客戶綁架的，你的産品就非常難标準化，會變成一個KA生意。

除了行業特點之外，酒店業還發生着一個非常大的變化，那就是地區型的新連鎖品牌正在崛起，這像極了實體新零售的狀态，都是終端消費者的消費升級倒逼住宿産品發生變化。

而酒店本身就自帶地産屬性，以核心城市帶動的城市群是地産的趨勢，延伸到酒店行業的現象就是，我們不難發現一些當地已經形成了地區型的非常好的小衆品牌，他們不會走出地區，他們也不打算做全國的生意，但已經在當地産生了一定的産品溢價

地區的新品牌連鎖崛起，新一代消費品牌都有一個特點，任何行業都是，那就是DTC。

從誕生的第一天，他們就不打算100%依賴渠道。

區域性連鎖趨勢 新品牌day one DTC 兩大行業特點，于是住客雲就誕生了。

住客雲是一個面向新一代連鎖住宿品牌的營銷SaaS，是個垂直行業的交易型SaaS，可以幫助連鎖酒店品牌構建DTC的經營模式，從用戶觸達，到用戶的私域培育，再到營銷自動化，我們構建了一整套幫助酒店品牌直面消費者的經營模式基礎設施。

相比行業裡傳統的類似老玩家，我們認為這些新品牌更多是輔助邏輯，是要用工具輔助他們高效的達到目的方式，而其他類型的競品是代替邏輯，是你别做了，我提供工具 運營幫你做，做好了你給我分錢。

我們問過自己無數遍，最終我們下定決心堅持走SaaS模式（其實也是我心裡的執念，想打造一款很純粹的SaaS産品，但這個決定，基本上已經給我們判了死刑。）

總結：

在這裡我想給初次創業的同學一個建議：

别關注賽道，從你最熟悉的領域下手，哪怕他很小。

我的感受是，第一次創業更像是一個标尺，你要去感受，去經曆，在成本最低的時候，去犯錯，選合夥人的錯、融資條款的錯、找不到PMF的錯、帶不好初創團隊的錯、做決策的錯….

總之，放平心态，去感受創業，用這個過程，讓你的标尺顆粒度變得更細，從米、到厘米、再補充上毫米，顆粒度越細，你就對創業的認知更全面，讓自己在這一次創業中，盡可能成為一個更成熟的創業者。

也許你會選錯賽道，也許這件事不是你最想做的，這都不重要，像寫一篇命題作文一樣，去努力讓第一次創業為你帶來更全面的視野和認知，也許會小有成就，也許會一切歸零，但這都不重要。

我們還有下一次，不是嗎。

4. 找合夥人

在正式離職創業之前，大約在2020年春節之後，我開始跟身邊的朋友聊我的創業方向，一個純純的巧合遇到了老同事，他告訴我，我們在2015年時候的共同同事他的老婆正在類似的事情，建議我們聊聊。

于是我們在北京的立水橋附近的一個街邊小咖啡館裡聊了2個小時。

就這樣，我就擁有了一名 兼職“合夥人”！

心态：

幾乎所有人都建議不要找兼職，我不以為然，覺得隻要人靠譜就行呗，現在我用自身體會告訴你一定不要！

我的兼職合夥人還算靠譜，項目進展沒怎麼落下，但出于家庭因素，小孩等着用錢，老人也正在花錢。他确實沒辦法承擔更大風險，但這件事是他想做的，我們過去共事過一段時間，信任基礎是有的，他責任心很重，承擔起了他該負責的部分。

但是，兼職合夥人有一個最大的問題，那就是無法共情，始終伴随創始人的焦慮兼職合夥人是感受不到的，以及他時間的不确定性，也是讓你不安的重要因素。

創業是長跑，你要麼決定一個人扛下所有，不帶有任何合夥預期，要麼就擁有一個能夠真正分擔焦慮情緒和工作壓力的創始團隊，兼職合夥人的這種不确定狀态，會讓創始人對對方的預期變得不确定，對合夥人的不合理預期也會變成你持續苦惱的一件事。

如果你真的沒得選，那你們就談好價錢，好好合作，你也可以不需要馬上找合夥人，不要有過高不合理預期。

但我的這位兼職合夥人狀态還不不錯的，他至少會站在你身邊，一起去思考如何一點一點的改變這家公司，大到方向和戰略，小到産品細節和人員溝通效率，他都會發現問題指出問題，并踐行去改變。

就這一點，大部分全職合夥人其實都跟個拿着股權的高級員工差不多，很多很強的人一輩子都完不成心态和職業角色轉變。（我參與過兩次創業，經曆過一些這樣不太靠譜的合夥人）

在這方面，我與這位兼職合夥人的合作還是非常開心的，雖然明知道最後一定會分開，但還是一起走了一段挺獨特的路。

5. 在别人的辦公室，敲下第一行代碼

在我離職前的這段時間，基本上每天晚上8點從公司下班，然後去他的公司開始上班，一直到大概淩晨一兩點，每天如此，我倆持續了差不多3個月，産品的1.0版本，就是這麼硬剛出來的，我做産品、自己做UI、他搞定所有技術棧，這年我26周歲，但已經明顯感覺到身體狀态的下降，腦子越來越不好使。

這種狀态一直持續到了2020年6月。直到我們得到了一輪種子資金的支持。

四、2020年6月 種子輪完成

我是幸運的，這一路上有好幾次在關鍵時刻幫助過我的前輩，第一次創業，以前也沒認真接觸過VC，也不知道怎麼從他們那裡得到資金支持，當然也沒有太多這方面資源。

可能也是因為自己背景不夠優秀，沒進入他們射程吧，從全職創業開始就拿自己過去工作幾年攢的錢投入（因為缺乏專業知識，也不知道要做實繳）不過也就是基礎開銷不算太多。

在一個商學院上，我同組的L總不怎麼出現，印象裡L總僅出現了3次，記得最清楚的一次是我代表我們組做了一個分享作業，并獲得了第二名成績，領獎的時候出現了一個從沒見過的身影，後來一起線下活動結束後吃飯，我提了一嘴準備創業，不知道L總是不是從這一刻就決定要投資我了。

我不清楚L總為什麼要支持我創業，畢竟他企業所從事的行業跟我沒有半點關系，他也根本不懂我在幹什麼，隻知道SaaS是趨勢，我在做SaaS，按L總的話說，就是想支持一下年輕人交個朋友。

雖然L總不是科技行業的，但我仍然從他身上學到了很多做企業的小細節，尤其是在凝聚人心這個環節，能從他的身上感受到一種匪氣，好像一個土匪頭頭 哈哈，我跟他們的團隊深入的接觸過，說實話是真的喜歡，在互聯網公司幹了快10年，第一次感受這樣不太一樣的團隊文化，就很吸引我。

L總從來不幹涉我們的運作，在聊到我互聯網方向的時候，也會認真聽你的意見和表達，一個可能身價過億（我的猜測）但如此謙卑的隐形富豪，能和這樣的人結緣是比他對我資金的支持要寶貴的多的。

雖然因為業務不同，發展方向也不同導緻當下階段和L總沒有更深的業務交集，但我還是很期待以後有機會能跟L總一起做點事。

6月，資金到位，賬上有了一百多萬，随後我們搬進了wework、叫回來了我的老同事，開始招兵買馬

我們信心十足，我們認為我們可以做出行業裡最好的産品（今天回過頭看，想對自己說句話：“好的舞台加上懂得欣賞的觀衆，才是一場好的show，缺一不可”，後面你會理解我為什麼這麼說。）

到這裡公司的啟動基本上已經結束了。用了不到3個月。

這段時間完成了公司第一階段的人、事、錢。

五、2020年7月 跑通産品MVP

海南 → 江蘇 → 山東 → 山西，整整2020年7月穿梭在幾個城市中拜訪潛在客戶，尋找早期的主攻城市和種子用戶的路上。

我從創業的第一天就想做一家依托于産品而驅動的企業，這是來自我這個産品經理的願景。

在未來的很長一段時間中，我們都在和商戶一起打磨，一起共創。

在這個階段，産品到底該怎麼做，一直是SaaS從業者讨論的話題之一，我在各種SaaSCEO群裡，經常可以看到相關讨論。

有人說要不斷跟客戶聊，有人說能付費的點才是真需求，甚至還有人提供了非常具體的用戶訪談方法，當然都是對的，這些也都是産品經理的基本功。

在早期SaaS産品叠代的過程裡我有一個小技巧，就是忘掉産品。

因為SaaS産品的本質就是将你對業務的獨特見解抽象成産品，而産品的本質是打造一個交易模型，所以核心是什麼應該很清楚了，那就是去看價值交付是否成立。

從0開始構建一個SaaS産品過程其實可以約等于從0設計交易鍊條的過程，如果我們認識到這一點，就會發現其實可以不那麼着急去做産品，可以先去設計價值交付，你交付的可能是一個認知，可能是一個服務，而不是一個被研發出來的SaaS産品（把認知和服務結合起來，變成付費課程，付費文章，這些都是産品）

我們在早期就是這樣做的，我們輸出了一套體系方法，跟客戶的溝通也不是去聊産品功能，而是去聊我們的這套方法是不是能在他們的業務關鍵環節有效果，然後幫助客戶去執行這套方法，在這個過程裡你就發現什麼地方該變成産品，什麼地方根本不是你想象中的需求。

做産品最怕的不是做錯需求，而是在稱不上對也不那麼錯的需求中消耗了寶貴的時間，還讓産品變得非常笨重。

總結：

我目前開啟了我的第二次創業，這一次我沒有從産品出發，而是在早期幫助客戶做了很多咨詢服務，一方面積累了早期内測用戶，另一方面我們在開啟這次創業之前早就把需求打磨的非常清晰

也正是因為這一點，我們産品叠代的速度非常快，我們從開始第一行代碼，到第一個客戶上線，隻用了4個月，後續的功能也是一樣，一經推出就被客戶大規模采用，核心就是産品需求精準，不浪費開發資源，因為事前已經有一段時間的知識服務和客戶一起跑起來了。

希望SaaS創業者們也可以試試我的方法，你的産品何必是“産品”。

擺脫思維慣性，找到本質，有時候你會發現很多都是廢動作。

六、2020年9月~10月 早期種子商戶上線

一個季度多一點，産品就完成了早期的核心版本，在一個價值閉環上全面交付，随後就是每個月北極星指标（商戶自營渠道交易占比）翻倍，但是我們馬上就出現了一個問題，商戶的價值感知不夠明确，如果不能解決這個問題，GTM會遇到非常大的阻力。

1. 客戶成功1.0

為了解決GTM的阻力，我這個CEO 開始做起了客戶成功，那時候還不知道什麼是客戶成功，隻知道要幫助客戶了解産品價值，然後結合我們的沉澱下來的業務方法，一步一步推動産品和他們經營進行融合，這個階段就不斷的深化我自己的服務，數據周報、月報、季報，一點一點讓客戶看到了我們業務幫他們帶來的獨特價值。

但這個時候并沒有客戶成功體系，展示我個人在不斷的傳遞每一個産品功能背後的業務價值，和我們的獨特理解。

2. 正确的北極星指标極其重要

在我們的這個項目中是有一定的交易屬性，因為商家要把自己的DTC業務跑在基于我們服務構建的小程序上，商家小程序的交易額決定着我們業務有效性，我們最開始把北極星指标确定為GMV。

但其實這樣做還有一點小問題，商戶有大有小，大商家随便做一做GMV就會非常高，就會誤以為是産品和服務滿足了商戶需求。

其實不是，這是不準确的，後來我們把指标定義為 「商家自營渠道交易占比」，這樣就忽略了商戶大小的差異，在住客雲的服務進入商家之後，我們追蹤前三個月的自營小程序占比，這樣無論是大商戶還是小商戶，都可以充分的反應出我們服務的有效性。

在産品功能的優先級上，我們會把能夠提高商戶自營小程序占比的需求排到前面，在客戶成功層面，我們更多的設計出幫助商戶在前三個月達到合理自營渠道占比的客戶咨詢服務。

總結：

要盡早确立北極星指标，在産品叠代中很多需求是可做可不做的，正确的北極星指标是對齊整個公司所有動作和優先級的重要參考。

七、2020年11月 啟動融資

你體會過被拒絕上百次的感覺嗎？這會讓你越來越認識你自己。

我的FA說：“融資是一種能力”作為第一次創業的我，感受到她這句話是多麼的正确，從2020年11月開始，在未來的小半年裡，我不斷在訓練這種能力。

分享：

這裡分享一下如何選擇靠譜的FA。

在正式融資之前也通過朋友介紹認識了一些FA，但最後被她打動，專業能力大家都有的，誰強一點，誰弱一點差異真的不大，你真正要選擇的是一位能發現你身上亮點、能對你和你的項目保持熱情的，不然後續你推上一些機構沒有正向反饋很容易就對你不上心了。

所以在專業能力之外，你要找的FA一定是那個能欣賞你從而挖出來你和你項目亮點的人。S陪我開了大概50場會，當然，最後被拒絕了50多次，我很感謝她。

八、2021年 這年的顔色是抑郁的灰

春節過後的3月份，疫情又開始肆虐，M機構在節前已經說要投資我們了，但一個春節過後又沒信了，雖然我知道隻要錢沒到位，就都不算完成融資，但還是對這一句口頭承諾抱有不切實際的期待。

半年，80家機構，從穿着大衣，到穿着襯衫，再到穿着短袖。

從三元橋，到亮馬橋，到國貿，不知道多少次和團隊熬完大夜，第二天8點起來準備上會，一般一天上午一場下午一場，有時候一天三場，上午的一場你充滿激情，下午坐在你對面的投資人眼皮都在打架，同樣的話術，類似的表達方式在半年中每天要說至少2次。

從最開始的充滿激情，到最後你要靠表演去演出你的激情，到了融資中後期，每次走出機構大樓，看到的天都不是藍色的，大腦缺氧的我眼前是灰蒙蒙的，眩暈的坐上車，眩暈的回到公司馬上投入到工作中

持續到5月份，我和FA決定先不見了，先跑一跑業務。

心态：

這段時間的心理變化：

我是個習慣性内省的人，所有問題都會先看是不是自己做的不夠好，在不斷的否定中自然是在不停的反思。

好的一面是你會發現自己的問題從而優化，但也有反面，持續的否定開始漸漸認為自己不夠好，整個人開始變得緊繃，做事也開始變形，焦慮，睡不着覺，大量的自我否定成為了你日常大腦活動的全部，同時面臨着資金壓力，隻要睜着眼就是焦慮，晚上躺下怎麼都睡不着，天天淩晨四五點好不容易睡着，七八點又自然醒….

如果形容一下這段時間的感受，就像是你身處一個完全密閉沒有光的房子的正中間，房間隻有一個出口，你根本不知道房間有多大，你也不知道要往哪走。

往左100米，又怕方向不對又往右200米，徘徊、糾結，你擔心着找不到出口會餓死在這裡，但你什麼也不做又一定會在這耗死，走？又不知道往哪走，走了很久也摸不到牆壁，還要不要繼續往這走。

九、2021年5月 賬面資金觸達紅線

自我A：“接下來怎麼辦，還剩三個月的錢”

自我B：“要不就放棄吧”

自我C：“我不甘心”

自我A：“要不然就搏一把，找找方法自己賺錢？”

自我B：“這不可能，這個産品又不是PLG模式不可能這麼快，三個月還不夠搭銷售體系”

自我C：“搏，拼了”

自我A：“想想現成的客戶在哪？”

自我B：“在内容渠道和社區裡？”

自我A：“這樣太慢，解決不了眼下問題”

自我C：“也許在别人的産品裡”

自我B：“什麼産品？”

自我C：“和我們用戶高度重疊且已經被教育的産品裡”

自我A：“我知道了。”

十、2021年6月 友商戰略合作，産品融合完成

友商産品和我們非常互補，他們解決同類型商戶的經營效率問題，我們解決增量問題，友商的競對都是all-in-one的，而我們的友商在私域營銷這部分非常薄弱，即便很薄弱也有不小的GMV表現。

一切戰略合作的前提都是 可持續且1 1＞2，二者缺一不可，合在一起能為客戶創造更大價值，從而為兩方帶來增量，友商需要我們的這方面能力來增強他們的産品競争力，形成閉環，我們需要客戶。我們兩個CEO一頓老北京銅鍋的功夫，基本上就決定了這件事。

1. 渠道 内容，月增速35%

6月我的全部精力投入在兩件事中，1.和友商的産品融合方案。2.搭建内容體系。

種子商戶跑了也很久了，我們把過程裡整體服務的内容沉澱下來，開始在圈子裡輸出，内容絕對是SaaS産品最重要的營銷方式，内容雖然不會在短期帶來新客，但他會是你培育客戶促進轉化的最好工具。

同時，如果你有了一定的客戶積累，輸出的内容就會變成客戶轉化的載體，在采購決策的加速、小圈子傳播，都有非常好的效果。

友商開始全量推廣我們，再加上我們内容的沉澱，商戶數連連攀升，GMV最高的一個月增長了200%，要知道住客雲是一個非常SLG類型的産品，能靠内容和産品自主體驗做到這樣的數據我們自己認為是還算不錯的。（因為我們團隊人數隻有個位數，除了技術，其他所有事情隻有我一個人）

但是！

6月-8月，三個月我們收入少的可憐，這取決于，我們在定價模式上的一個嚴重錯誤。

我們的競品都采用商戶GMV抽傭的模式，而我們選擇了純訂閱費收入，因為我過于理想主義，我堅持SaaS模式的核心是以訂閱費為基礎的，不管後續有增值服務，還是多産品線經營，SaaS的本質就是訂閱費，如果不是訂閱費收入，那就是一家代運營公司，這是我從心底裡絕對拒絕的，就算倒閉了，我大概率也不會做成一家活着的代運營公司。

有時候理想主義是好的，但問題是，違背了行業規則，我們可以看有贊和微盟的财報，有贊的絕大部分收入來自訂閱費。

而微盟呢，大客化的背後其實早就不是單純的訂閱收入了，這意味着在國内的土壤上，垂直行業的商業性SaaS的土壤還不夠成熟，數字化程度過低，更何況是一個偏傳統的酒旅行業。

國内SaaS的背景：

美國用了三代人走完了全社會的數字化基礎，中國的快速發展讓這三代人折疊了，我們要同時服務70後80後90後三代人，而當下70後和80後還是整個商業社會的中堅力量（酒旅行業甚至還有60後）SaaS模式一方面很大的阻力就在這裡，80後勉強接受，90後擁抱，但具體的垂直行業裡，90後從業者有多少？

所以住客雲從一開始用小程序的顔值和品牌呈現這個點，基本上打透了90後為主的住宿品牌，我們在川渝一帶有非常多在當地很出名的新品牌，他們很重視“顔值”很想打造和用戶的全新交互方式，但這樣的商戶在酒旅行業有多少？其他行業又有多少。

所以我們的理想化基本上限制了我們商戶的規模，在一個細分領域，切了一類非常細分的客戶類型，難度可想而知。

反觀我們的競對，他們完全不靠訂閱費，産品還能終身買斷，基本上都是産品免費用。

從交易額裡抽傭金，怎麼能讓傭金收入變大呢，必然就是代運營，因為市場主流的傳統品牌是有代運營需求的，也有很強的付費能力，隻是他們不擅長也沒精力去自己鋪這方面業務，所以我們這個全是90後的年輕團隊還是太天真，太理想。

雖然增速上來了，但多是免費版的，付費轉化每周有那麼幾個，而這個時候已經沒錢了，完全沒了！

十一、2021年8月

1. 好像一個月沒睡覺

實際上，7月份我們的辦公室到期後，就全員居家辦公了，并不是因為疫情，是因為貧窮，但對其他同學們的說辭是我們嘗試一下比較先進的分布式辦公（不知道他們信不信）

我清晰的記得2021年的8月27号，在這個周五之前，我已經逃避了很久資金的問題，在這一個周末不得不做出決定，因為過完這個周末就是新一個月的第一天，我不知道新一個月的工資該從哪來。

27号的晚上，跟我的兼職合夥人打了3個小時的電話，我們決定9月1日也就是周一跟大家宣布，解散！

這一晚，一夜未眠，躺在床上看着天花闆，在淩晨4點可以清晰聽到樓上老人的咳嗽，清晨6點可以清晰的聽到鳥叫聲，早上8點調整了心态，10點，開啟了這個不知道該怎麼描述的周末。

28号絲毫感受不到這是一個周六，我去了常去的咖啡館，沒有打開電腦而是一直發呆，到了晚上8點，咖啡館變成了酒吧，點了杯威士忌，然後回家，這一晚不知道是睡了還是醒着。

2. 8月29日周日，我聽到雞蛋碎掉的聲音

經過兩天的抑郁，周日已經重新振作起來了，哪怕隻有我一個人，我也一定會把這件事做下去，晚上吃完飯，去了盒馬買了一些生活物資，在走出盒馬站在望京的新坐标，望京眼（一個裝置藝術）下面，接到了一個電話。

“你好，我是奇績創壇的工作人員，請問你是張浩然嗎？”

“對，是我”

“我們想問一下你，如果我們投資，你是否能接受回購種子輪股東一半的股份”

“我能理解成，你們決定投資我了嗎？”

“可以這麼理解，但前提是我們的訴求和估值我們可以達成一緻”

“啪嗒” 手裡的雞蛋掉在地上摔碎了。

一開始申請奇績創壇隻是想認真填個表，奇績創壇的表單可以讓我們驗證自己的想法是不是足夠完整清晰，沒想到就這麼過了。（過程裡雖然有兩次面試，但我也沒想過入選，畢竟陸奇博士的風格還是以核心技術為主）

不知道是不是老天爺自有安排，刻意安排給我了這兩天的心态起伏，這一刻從頭到腳都能感受到能量的喚醒。

心态：

經曆了這一次，在之後的創業過程中，我的心态一直都非常平穩，意識到了很多事都不是你能決定的，感受到了什麼是“當下”能夠真正做到活在當下。

在這次之後我找到了一種“松弛感”，如果明天我的公司倒閉，現在的我都可以好好睡一覺，這就是為什麼我在一開頭說初次創業的創業者，不要太在意賽道等等。

因為這些經曆和心态的變化，越早經曆在未來的創業過程裡就會越穩，因為創業有一個很稀缺不太顯性的能力，就是“心力”，心力的曆練隻有經曆“事上練”“難上得”才可以提升。

（注解：“事上練”“難上得”是王陽明心學中的概念，是指要在做事中才能磨煉心力，在苦難中才能獲得心力提升）

十二、2021年10月 啟動GTM

我們GTM采用了比較傳統的方式，開始搭建銷售團隊，在開啟規模化銷售之前，我自己跑了大概40單，沉澱了一套價值點及話術技巧（我可能是個被産品經理耽誤的銷售小天才哈哈），客戶的快速增長，讓我們的客戶成功壓力變得有點大，這一次認認真真的打造了一套客戶成功體系。

在上面的客戶成功1.0階段，我們需要三個月的時間，将商戶的自有渠道占比從0提到40%。

意思是在客戶整月的GMV收入中，有40%來自于他自己的官方渠道，這在酒店行業是很難的，華住和亞朵那麼大的體量，做了這麼多年的會議沉澱，艱難的達到80%（中小酒店其實還是需要保留一部分OTA占比的，我們也不會建議他們把自有渠道提的過高。40%是一個安全值，中小品牌門店少，太大的自有訂單會讓他們喪失OTA競争力，新店擴張會遇到困難。）

1. 客戶成功2.0

上圖是我們客戶成功的體系，從原本的3個月40%自有渠道占比，縮短到了2.5個月，後來縮短到1個月。我們也有了專門的客戶成功人員，在這套體系下新增的客戶基本都接住了，我們是承諾付費後的180天内随時免費退全款的，我們40多個付費客戶裡，隻有1個商戶退了款。

2. 問題持續暴露

還記得我上面提到，我們堅持訂閱制模式，不抽傭這件事嗎，在GTM啟動一段時間後，我們越來越被這個問題困擾，大量的客戶開始要求我們提供代運營服務才會簽單，在競争對手已經培育的一些城市中，甚至不接受提前付費的交易方式，即便我們經過計算，告訴他們訂閱費可能會比抽傭更劃算。

這個時候打單開始出了問題，但我依然堅持訂閱制模式，絕不抽傭，絕不代運營。

有一次跟一個規模還挺大的客戶介紹産品，老闆是個70後，我的ppt介紹完打算給他看看産品和客戶的小程序效果（我們在輸出效果上是非常有自信的），看了沒5分鐘就不耐煩了，問我能不能出人給他們搞，願意多為我們付錢。他還算好的願意付費，後來我們意識到很多情況是要執行這套業務邏輯，就需要為此招聘一個專業人員，在他們過去的員工體系裡沒有對應崗位。

這就是為什麼我們的所有競對幾乎都提供代運營服務的原因。但我的執念對SaaS訂閱制模式的堅持讓我們錯過了很多這樣的單子，也讓我開始對這個行業産生了不太好的情緒。

另一個因素是産品，我一直想通過好産品去驅動公司發展，但在這個行業裡好像無所謂……

回到我開頭的一句話“好的舞台加上懂得欣賞的觀衆，才是一場好的show，缺一不可”，住客雲這個産品就像是在進行一場沒有觀衆的表演，自我欣賞，自我感動，浪費資源。

十三、2022年 轉型！

在過去的這段時間疫情反反複複，從我們在西安落地銷售中心後，西安封城，後來成都疫情我們早期的核心客戶全部淪陷，再後來海南，我們最開始的地方交易額清零，後來上海，我差點困在上海回不來。

2022年春節，這個春節身邊的朋友們好像都沒多少回老家的，都在北京。春節前我已經在看各種賽道了，春節假期期間，我完成了新方向的産品demo原型，做出了高保真交互，和一些潛在客戶進行了溝通，明确了新業務。

我們每年春節過後都會和團隊的小夥伴們開一個很長很長的會，氣氛比較輕松愉悅的總結一些過去的成績和錯誤，跟他家一起同步一下新一年的方向和目标。

業務轉型最大的難題是在于否定了整個團隊在過去很長一段時間的價值，這對團隊來說幾乎是滅頂之災，但值得自豪的是，我們沒有一個人離開，而且大家對新産品滿懷期待，跟大家同步一下我的經驗。

首先，不能否認過去的失敗，可以多多總結過去這段路程我們學到的東西，而不要表達失敗，在這個基礎上，我為我們的組織拔高了一層價值，我重新把公司定位為Micro SaaS工作室，這并不是虛拟的而确實是我想要做的，一個精簡的團隊，可以生産很多面向細分場景或行業的優質産品，自負盈虧，不驕不躁的打磨産品，然後跟大家揭曉我們的第一個新産品「啊哈時刻」把期待值拉滿。

就這樣我們開啟了一個新的旅程。

十四、後記

住客雲項目後來以一個約等于白送的現金交給了我們的那個戰略合作友商運營，又拿了他們一點點股份。

「啊哈時刻」項目從2022年4月開始，到現在9月份，已經完成了早期版本的打磨，并擁有豪華的早期客戶，這是一個day one global的項目，這一次徹徹底底的靠産品本身說話，采用PLG MLG結合的經營方式。并且在2022年這個資本寒冬裡，我們得到了新一輪的資金支持。

創業是一場修行，是回到内在的修行，在這條路上除了一個又一個的業務難關要過之外，更重要的是完成對自己的修煉。知道自己想要什麼，更知道自己适合什麼，你永遠無法在一件你不愛的事情上投入全部，事是如此，人也是如此。

有時候隻有真實體感的經曆過，才能看見内心。

人們總是會習誤以為思維創造出來的那個“假我”是自己，這個假我并不是真實的，為什麼喜歡一件事，你給自己的使命感，這些是真實存在的嗎？這個“假我”會讓你越來越認為那就是你自己，但當這個假我和現實産生了巨大差異的時候，你會痛苦、會焦慮，會抑郁。

其實我們隻需要忘記那個假我，回到事情本身，你不需要在産品沒做出來的時候，去擔心規模化，也不需要在還剩三個月存活期的時候去擔心融不到錢，你隻需要注意當下，沒錢了就裁員、産品沒做好就專注在産品。

生活和創業都是如此，關注當下，感受創業過程裡的心理變化，能力變化，認知變化，這些都是成長需要的養分。

放輕松，失敗又怎樣，大不了一切清零從頭再來，至少我們在創業中得到了那些最寶貴的東西。

作者：張浩然darren；公衆号：SaaS張大倫

本文由@SaaS張大倫 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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