定價已經反映了定位、定價也決定了公司及産品的定位;隻有以長期利潤為目的的定價策略,才是理性的;我們需要在折扣管理環節,注意内控流程和激勵方向。如何在競争中占優?一起來看看本文吧~
定價系列共有4篇,合計1.6萬字,今天終于迎來尾章。
一、價格位雖然在《定價緻勝》一書中,“價格位”這個概念隻被一帶而過,卻給我留下深刻印象。
以某領域的産品為例,我們會發現各家不同廠商,其實是有“價格位”的分布的(人· 年費用):
具體價格會重合,但價格位的差異卻很明顯。
當我們畫出這張圖時,能由此得出很多結論:
《定價緻勝》一書還揭示了一些非常重要的價格定位的邏輯:
定價權是判斷一家公司優劣的黃金标尺——沃倫·巴菲特
前者的優勢來自兼備産品價值和成本控制;後者隻要把産品價值做到位,市場就會買賬。
這個重要結論來自該書作者赫爾曼·西蒙對“雷諾&阿哈姆德”研究數據的總結。該研究分析了2.5萬家美國上市公司在1996~2010年的數據。
我想想中國的SaaS企業,算上産研的成本大多很高,所以通過低價占領市場的策略,即便早期能很快收割一批客戶,後面年份也難以為繼。
低價和免費似乎是平台大廠的專利,但最近企微對ISV(SaaS廠商)收費的消息說明地主家裡也要打糧食了。
說了這麼多,舉個訂閱類産品的實際例子:
國内知識付費領域的龍頭是“得到App”,由于先發-品牌-聚合平台的優勢,坐擁50萬中國最有學習意願的高端粉絲。但準備IPO前的2019年主營收入(6.3億)、扣非利潤(即公司主營業務帶來的利潤)雙雙下降。當年我看到這個消息還是非常吃驚的,這和我們眼中“龍頭”印象相差甚遠。
原因當然很多,我個人認為其中一個關鍵就是——以為市場很大、實際定價太低。
舉例來說,我特别喜歡的萬維鋼老師的精英日課,318節課一季,才賣299元。雖然看到總學習人數11萬,這個單課能帶來3400萬的收入。但每集10分鐘左右,兩、三千多字,隻賣9毛4!
我是得到App的忠粉,而且還是個時間自由的人,但一年無論如何在得到上也花不到500元——真沒那麼多時間和感興趣的事情。
我認為“得到App”的價格與定位就很不匹配。做廣大低端是喜馬拉雅的事兒,得到App做了高端産品卻定了個低端的價格。
很多SaaS企業在創業初期也是如此:
我們這個“得到”精英日課的例子就是如此:
第1期就是299元/人,第2期、第3期、第4期價格也沒漲上來,都是299元。第1期訂閱為19萬人,第4期雖然減少到11萬,但這11萬都和我一樣是鐵粉啊——我每節課邊聽邊劃重點,大約1/4的内容我是要轉發給相關的朋友一起聽的。實際上我的心裡完全能接受每節課2~5元的價格。
如果得到App在剛進入業務成熟期就将“長期利潤”作為公司更高目标,而非虛幻的DAU,公司經營會比今天好很多倍,IPO也早就成功了。(在中國,IPO是品牌影響力暴增的機會。
二、定價與長期估值由于經常與SaaS創始團隊交流,我看到很多SaaS公司的價格及折扣管理比較随意。這可能源于咱們的企業管理者對價格與利潤的關系沒有深刻認知。今天我就幫大家算一下利潤及公司估值與價格/折扣率之間的關系。
首先,我們算算折扣對利潤貢獻(=營收-服務成本-獲客成本)的影響:
可以看到,若折扣加深10%,利潤貢獻從2000降低到1150,降幅為43%。
為何會有這麼大變化?這是因為獲得這個客戶的市場費用、銷售固定底薪,以及服務這個客戶的成本,其實都是固定的(即上表中藍色部分)。唯一有變化的隻有提成支出。
如果折扣加深30%,利潤貢獻幹脆變成負數。那麼新獲得一個訂單不但不能負擔公司其它部門(産研、行政等)的費用,還要在獲客及服務環節倒貼錢。
把“折扣”作為一個因子。我們一起來看看其對公司長期估值有何影響:
打個比方,如果公司官網标準人·年價格為1200元,2021年折扣後實際成交平均價格為1000元。
如果2022年折扣管理不善,平均成交價再降低10%,公司長期價值要将從124億跌到92億,減少26%,即成交價降低幅度的2.6倍!
如果降低20%,公司長期價值将降低一半!
是的,折扣加深x%,公司價值将降低其2.6倍!
通過這兩個計算說明,定價及折扣管理直接影響公司的利潤和長期估值,而且是成倍影響。
可是,各個公司的CEO和高管團隊花了多少時間在定價上?會不會連1%都沒有?
所謂管理,就是将更多資源(包括人、财和管理者自己的時間)放在更重要的事上。我看大部分企業的定價不夠有效,根本原因是花的時間不夠。
那麼,請大家先想想下面這個問題——
三、定價的目的是什麼?企業的經營是為了什麼?是為了在給客戶創造價值的同時,獲得适合的利潤。
有句話說——不掙錢的公司是不道德的。
即便SaaS公司前5年、甚至前7年都不盈利,但未來總歸是要盈利的。否則,投資人為何要投錢?員工創造的價值如何體現?
所以,在讨論定價策略前,我們需要明确優化企業經營和定價策略的目的是:增加公司長期價值、在當前或未來實現更多利潤。
隻有以長期利潤為目的的定價策略,才是理性的。
有創業者問了:能不能在早期先以低價定位進入市場、成熟期再調高價格進入高端市場呢?
貌似這是我們中國人聰明、靈活的做法。其實是很難實現的。
如上圖,在我定義的SaaS創業5個階段中,創意、驗證階段是打磨産品、也是摸索定價的過程。請各位了解——産品定位與定價是相互作用的關系。
價格定位高低一旦确定,就已經決定了如何選擇客戶、打磨産品和打造公司的組織。
如果到了營銷階段還需要改變産品及價格定位,需要從創意階段從頭開始。如果已經在擴張階段,這樣改造産品和組織幾乎都是不可能的;那還不如找個新團隊重啟。
已經定位低端産品的團隊,如果要想重新定位到高端,需要重新設計戰略、組織和産品、市場、服務策略。
這裡說的定價是定“目錄價”或稱“原價”。在定位實際落地的過程中,需要根據PMF(産品市場匹配)的進展調整折扣率。下面,咱們再聊聊折扣管理。
四、折扣管理實踐在SaaS公司中,價格定對之後,還有一個實際落地的問題,那就是折扣管理。
我們需要在折扣管理環節,注意内控流程和激勵方向。
我們對比一下這組模拟案例:
A公司:銷售提成10%,隻與回款金額(即業績)挂鈎;
B公司:基礎銷售提成仍是10%;同時增加了一個條款:基線折扣率為80%,每高5個點,提成增加1%;折扣率每減少5個點,提成減少1%.
可以想象,在其它條件相同的情況下,B公司的折扣管理效率會比A公司要高,效果也會更好。
我在文章和視頻課中反複說:一個好的機制勝過一萬遍日常管理。
這個例子也是這個道理——天天批評銷售代表折扣放得太低,不如制定一個政策讓大家更主動地管理好折扣。
當然,高管們也需要根據團隊成員的成熟度和理解力程度,定下複雜度合适的折扣管理策略。一個“好機制”如果令大家根本看不懂,也不會有效。
五、競争中的定價SaaS産品的門檻不高,所以很多領域裡的競争都很激烈。
據我觀察,積累到足夠長時間,一般要5年以上,産品的差異才能逐漸拉開。
那麼,在競争環境中應該如何定價呢?
直接說結論:
1、每家企業都可以迅速執行對價格和折扣率的調整,一旦競争格局中的一方降低價格,另一方大概率會跟上。因此,誰也不能通過降低價格來建立一個持續的競争優勢。在中國SaaS市場上,通常一方降價後,所有對手都會跟進,以保持價格位的相對不變,最終市場份額變化不大。
2、發送避免惡性競争的信号。在歐美成熟商業的市場上,發送信号本身并不違法,隻要這個信号同時發給市場中所有的客戶、競品和投資者。這個信号可以是下一年提價的聲明;也可以是宣告如果對手降價,己方也會報複性降價的可能性。
3、在産品差異化定位上發力,不斷鞏固和提升企業獨有優勢(包括産品、營銷、服務和整個組織能力)。用創新帶來的産品及服務差異化,替代同質化惡性競争。
這裡分享一個我在商學院學到的案例:“美的、格蘭仕聯手消滅低價微波爐”。
2012年4月,中國微波爐産業兩大寡頭之一的美的宣布:在百貨超市停止銷售399元以下的微波爐,在家電連鎖系統停止銷售599元以下的産品。
而另一個寡頭、曾經的“微波爐價格殺手”格蘭仕,竟然沒有“趁火打劫”。相反的,格蘭仕也表示不再向家電賣場投放三五百元的低端微波爐産品。兩家老對手一起走向高端市場。
首先這樣公開的宣稱漲價 競争對手跟進,而非私下約定,是不違背我國《反壟斷法》的。
其次,這次漲價(/停售低端産品)的大背景是多年原材料漲價後,美的與格蘭仕雖然占據全球微波爐市場70%、中國90%的市場份額卻都在虧本銷售;
另一個背景是——兩家占有如此大的市場份額卻沒有定價權,高端市場還是牢牢掌握在外資品牌手中。
大家看看,這狀況是否與中國SaaS企業今天的情況非常類似? ——
我們看看案例的後續情況。格蘭仕在這次事件後,仍然堅持産品研發上的高投入比(高達銷售額的5~8%),實現産品創新;還在2019年被著名學者、《創新者的窘境》作者克萊頓·克裡斯坦森寫入哈佛商學院的經典案例。
據2020年主流電商數據,2020年美的與格蘭仕在國内微波爐市場的份額仍保持在87%以上……
所以,激烈競争中的定價,未必是低價。降價也不是擴大市場份額的有效策略。
在激烈的競争中,反而應該堅持自己的産品價格定位;通過創新、通過提供差異化的産品及服務來赢得市場。
六、總結最後,再送給大家一句:定價(Pricing)永遠不會完成——企業需要經常回顧自己的定價策略和執行效果,不斷優化策略框架和細節。在我看,在SaaS公司的每次半年會前,都應該有人專門分析和思考一遍。
近兩年的融資環境雖然艱難,卻正好更适合我們SaaS創業公司生長出短期或中期盈利的能力,而定價策略在其中至關重要。
特邀作者
吳昊,SaaS白夜行,SaaS領域知識沉澱者,《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流,結合實戰不斷在公衆号及視頻号做内容輸出。
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