本文提出了一個觀點：美團是城市的新地基。為什麼這樣說呢？

一、網上城市

劉慈欣5年前的一篇文章提出：

現代網絡形成了人類聚集的第二個空間，這個虛拟空間與地球表面的實體空間相平行，其體積也在急劇增長。随着IT技術的發展，網絡虛拟空間越來越多地具有了實體空間的功能和屬性，越來越多地承擔城市的功能。

在《三體》裡面，城市有了新的面貌，人們的衣食住行更是發生了翻天覆地的變化。這是作家的寓言，充滿科幻色彩，但似乎又有一定預測感。

放到當下互聯網世界來看，微信、微博，知乎、豆瓣等等，都是一座座虛拟城市，其中的人口流量，社會和文化的活動數量，甚至都已經超過傳統意義上的大城市。互聯網巨頭就是通過搶占入口，搭建虛拟城市的方法，完成商業帝國的理想。

最高層級的入口是社交和搜索，騰訊和百度把持着，相當長一段時間内，很難被颠覆。這也是早期的互聯網入口理論，發展到現在，其實人與人，人與服務的鍊接已經出現了更多維度，而未來的機遇就藏在生活進化之中。

BAT後面，被提及最多亦是最有實力的無外乎螞蟻金服、美團、滴滴和小米。其中，美團是明确提出了生活願景的：Eat Better，Live Better。不得不說，王興有一些看起來天馬行空的想法，和《三體》多維空間有異曲同工之妙。

他之前在接受小晚采訪的時候提到過地球代表計劃。假設某一天要開一個銀河系的會議，他作為地球的代表去參加這個會議。

“我要跟外星人怎麼介紹地球呢？那時候我應該見過這個星球上最壯麗的自然景色、最繁華的都市，領略過最棒的美食、文學和音樂，盡可能的接觸過人類文明的精華。”

各個領域，圍繞O2O的生活服務大戰打了這麼些年，諸多需求被證僞，一些争奪焦點後來煙消雲散。包括美團自身也是，未必在千團大戰之初就看到綜合生活服務這一入口的壁壘。隻不過，美團堅持到了最後。

王興引用一位參加過對越自衛反擊戰的投資人的話說:

“多數人對戰争的理解是錯的，戰争不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。”

二、數字化的城市綜合體

美團點評高級副總裁王慧文有過這樣一個觀點，整個互聯網可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務B2。B1是就是過去經常被提及的電商，B2是2012年到現在為止中國互聯網競争最激烈的領域。

A是視頻網站、直播、在線遊戲等等；B是淘寶、京東等，美團點評大部分業務也屬于B。從當初的“T形戰略”到如今的“EatBetter，Live Better”，美團在電商之外，打開了生活服務的大門，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

面對B端，美團正在構建“綜合生活服務入口”，已經初具規模；對于C端用戶來講，美團正在構建“網上城市”。

美團所涉及的B端業務其實就包括餐飲O2O解決方案，比如美團雲、聚寶盆、北極星等一系列技術供應業務，其主要目的在于為美團提供大量優質的B端資源，為其支柱業務提供支持。這個和螞蟻金福開放底層技術能力給B端，通過技術賦能B端來服務好C端，是一個道理。

絕大多數行業的厮殺，都會經曆”搶奪入口—搭建平台—構築全産業鍊—形成閉環生态圈—獲得商業模式”的過程。騰訊産業鍊的核心是社交和娛樂，阿裡是商品交易，百度以前是搜索以後可能就是靠信息流，美團則是城市生活決策。

現代城市形成以後，金融、貿易、服務、文化和娛樂等功能得到發展，城市聚集力的底層驅動邏輯就在于人的流動。到店、到家、旅行、出行四大場景，基本覆蓋了城市人群的活動類型。

美團的業務圍繞實際意義上的城市展開，數字化的方式将餐飲、外賣，商家、商圈，騎車、打車等以前所未有的緊密度鍊接起來。

從這個意義上說，美團是建立了數字化的城市綜合體。傳統意義上的地基自然是屬于建築學的，而基于LBS的深度用戶服務，則是城市新的基礎設施。“打地基”是個苦活、耐力活，BAT不一定做得好，後來者更難切入。

三、業務風向

具體到核心業務上來看，到店包括到店餐飲、餐飲生态、智能支付，到家涵蓋外賣、生鮮零售、進場配送、參與B2B等，旅行則主要圍繞酒店住宿、機票火車票、景點門票，出現涉及網約車、共享單車等。

到店向來是美團的強項，這有賴于美團和大衆點評長年競争，所積攢起的優勢，兩家合并之後，這個優勢又被迅速集中。到店之外，外賣是一個營收大頭。這個市場上的兩大巨頭美團外賣和餓了麼占據了八成以上的市場份額，這是剩者為王的階段。

主流外賣平台的發展戰略已從“粗放增長”轉向“精耕細作”，這意味着一方面外賣平台對用戶、商家和騎手的補貼會慢慢減少，進而增加營收。這個局面，對美團和餓了麼都是利好。

近兩年，關于美團的邊界在哪的話題層出不窮，尤其是和滴滴的正面競争。從巨頭彼此殺到對方領地來看，美團比滴滴有優勢。這一點我在《滴滴外賣，程維的2018大考？》一文中有過分析。美團進入打車市場的相對優勢至少有4點：

• 第一輪行業洗牌已經完成消費者教育，用戶習慣養成；
• 滴滴處于壟斷地位且抽傭比例高，司機端、用戶端存在新需求；
• 美團外賣的派單系統與打車系統具有相似性，且前者技術難度高于後者；
• 美團用戶量更為龐大，用戶需求的全面滿足是對單純打車出行的降維打擊。

短期來看，美團多線作戰，仍有不少競争壓力。長遠的看點在于，綜合生活服務的壁壘提升，進而創造效率提升上下遊粘性。

比如用技術和大數據能力賦能商戶降本增效，在B端深入，發展供應鍊金融、支付能力。餐飲深度整合産業鍊，從上遊生鮮食材、中遊餐飲、到下遊外賣和到店餐飲全程全鍊條服務。到家則可以抓住新零售新的增長點，酒旅深度整合，打車打破現有格局等等。

看起來龐雜的業務線，其實内在邏輯是能力、服務和場景的延伸，逐步解決“去哪裡”“吃什麼玩什麼”“怎麼去”等系列問題。

王興是互聯網行業裡為數不多具備終局和多維空間思考的企業家。互聯網風口常換常新，起起伏伏的故事告訴我們，所謂用戶忠誠度就是個僞命題。不過，流水的年輕人，鐵打的城市。

就像王興所說的,一顆流星燒完就燒完了，行星可以長久存在，但它不會自己發光。恒星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。

#專欄作家#

吳怼怼，吳怼怼（esnql520），人人都是産品經理專欄作家。資深媒體人，專注互聯網内容、品牌與公關領域個性解讀。

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