本文摘自稻盛先生著作：《人才培養與企業傳承》，文中針對盛和塾塾生提出的——“應該怎麼擺脫經營者與員工之間的所謂的互相理解，形成互相切磋幫助的關系。”這一問題，稻盛先生展開了一系列回答。塾長答：一切取決于您打算把企業塑造成什麼模樣，也就是企業追求的目标。

塾生問：應該怎麼擺脫經營者與員工之間的所謂的互相理解，形成互相切磋幫助的關系。

在中小企業經營者當中，有許多人平時會意識到自己的弱點，因此也比較容易接受别人的弱點。

同時，常言道“難容他人弱點之人非有德之人”，這句話背後還隐含“我的弱點也應該被接受”的意思，似乎隻有這樣做才符合人性。

當然，員工也有這種傾向。

在中小企業中，在經營者和員工已經形成這種所謂“相互理解”的風氣之下，企業經營者自身缺乏一絲不苟、切磋琢磨的精神，經營團隊也缺少實踐這一精神、提升自我、把公司做大做強的意識。

我個人在盛和塾深受啟發，認為企業應該提倡切磋琢磨，并把這個觀點告訴公司的其他經營者，但是，卻遭到不願意變化的經營者的反對。

同時，如果向經營幹部或員工提出這些要求，一定會被指責過于苛刻，很可能會受到他們的非議。

但是，我不覺得這些非議跟企業經營和組織運營有任何關系。因為，貌似理解每一個人的情感和弱點，是器量的問題。

我覺得，在運營企業及組織時進行判斷決策，與包容弱點完全是不同層次的問題。就這一點我想請教塾長，請塾長多多關照。

塾長答：一切取決于您打算把企業塑造成什麼模樣，也就是企業追求的目标。

對經營者而言，這是一個層次很高的問題

能為這種事情煩惱，證明您本身已經達到了一定境界。

因為對自己的弱點有自我意識，所以會理解、包容别人的弱點。就是說，大家互相舔着傷口，互相接受對方的缺點及不足，這種情況在組織中并不鮮見。

于是，在這樣的氛圍之下，如果不接受他人的弱點，窮追猛打，就會被指責“沒有器量”。

您在盛和塾學會了切磋琢磨的思想，覺得人應該精益求精，你追我趕，提高自己的精神境界。

可是，當您想在公司内實施這一理念的時候，員工和幹部卻說“太苛刻，太過分”。盡管您把在盛和塾學到的東西講給他們聽，他們也不肯跟着您走，您感到非常煩惱。

盡管您一再在公司内部強調這樣做的重要性，但卻遭到反駁。這是很有高度的問題，我盡量解說得易于理解一些。

貪圖安逸快樂、遊戲人生的第二代社長

我創立京瓷公司，到今年已有34年。

在這期間，我既沒有加入青年會議所，也沒有加入過獅子會、扶輪社，而是聚焦在事業這一個點上，一直拼命努力。

公司上市時，在經濟界人士的邀請下，我才開始出入京都經濟同友會。當時，我覺得必須要有一些人際交往，才開始參加這些活動。

但是，正在那時，發生了下面的故事。

京都有一家做時尚相關事業的A公司。那家公司的第二代和我年紀相仿，比我小兩三歲。

他從國立大學畢業後，到銀行工作，半路辭職，繼承了企業。他頭腦靈活，性格開朗，是一個優秀的經營者。

但是，他身上也存在第二代經營者常有的毛病，是個遊戲人生、貪圖享樂的人。

正因為他是這種性格，當我們偶然在一起喝一杯的時候，我對他說：“A君，你玩夠了吧，還是在工作上認真一點比較好。”

可是，他說：“跟稻盛先生交往真累，您總是跟苦行僧一樣，對我挑這挑那，真的好無趣。”他的确是這麼想的，所以開始漸漸疏遠我。

就這樣，有一天，他對我這樣說：“稻盛先生，您這樣的活法太累了。我的活法才是對的。”

“您也知道，我是個不靠譜的社長。之前，不過逗了酒館裡的女人幾句，她就找到公司來，殺我一個措手不及，讓我在公司裡也大大地丢了一回臉。

這種事在過去已經發生過好幾次了。可是，盡管如此，我這個社長還是做得穩穩當當的，公司的發展也一帆風順。

“人這種東西，如果像您這樣正兒八經、憋足了勁活着，肯定很累吧。人本來就不必那麼認真。既會失敗，也會有各種各樣的不足，這是理所當然的。

當時，我和您正好年齡差不多，和您一樣，當自己的器量和德行遭到質疑時，我心下也覺得猶疑起來。

“稻盛先生，您不夠大度、德行不足，所以才會活得正兒八經、可丁可卯。正因為我自己是這種不靠譜的性格，所以能認可員工的弱點，接受員工的失敗。

所以，雖然我是第二代，但部下也都心甘情願地追随我。公司很團結。我覺得這樣才對。”

被他這麼一說，我也覺得很有道理。

那之後，又過了大約5年。有一次，有機會和華歌爾的冢本幸一會長及京都經濟界的人們一起喝酒。

當時，我談了一點自己對經營問題的見解，這時，A君抓住話頭，“不，稻盛先生，我不這麼認為”，又開始大加評論，說自己是這樣認為那樣認為的。

這時，華歌爾的冢本會長聽不下去了，喝住他：“A君！”

“A君！你胡說什麼？！對稻盛先生剛剛講的那些話，你有資格說三道四嗎？！你和稻盛之間不是有什麼過節吧，怎麼盡說那些無聊話。你應該好好聽聽稻盛的話！”

冢本先生嚴厲地呵斥道。

以心目中的理想企業為目标

我再次确認一下您的問題。您說，人對自己的弱點也有認識的話，就應該接受包容别人的弱點。

如果容不下别人的弱點，就不是有德之人。而且，假如不接受這個觀點，就會被說成沒有器量。

而且，您對包括經營人員在内的員工提出切磋琢磨，提高自己，也促進别人提高，但是，員工卻無論如何也不接受。還反過來非議您，說您太過分。

而您覺得這個問題不是企業和組織運營層面上的問題，而是器量的問題，您認為有必要理解、包容别人的弱點。

但是，不是這樣的。

這個問題和企業及組織運營是同一回事。而且，雖然您說這是器量的問題，但它跟器量毫無關系，它不折不扣、正是企業經營的問題。

這是為什麼呢？

您也不接受他人的弱點，做老好人；即便自己也有弱點，也會犯錯誤，但正因為自己也有不着調的地方，所以，您才打算改正缺點，提升自我，您也是這麼做的。

同時，您還要求員工切磋琢磨，改正弱點和不足，精益求精。

可是，一旦這麼做，雙方都會很累，于是就有人說：“别說這種話……您不也有缺點嗎？您不也有薄弱的地方嗎？

所以，您也應該包容我們的缺點和弱點……”如果不這麼做，就會被說成人品不好，沒有器量。

之所以會這樣，是因為你們讨論的落腳點不對。首先，您應該設定目标，決定我們公司要變成這樣，描繪出心目中理想的企業。

您必須告訴大家，“為了變成這樣的企業，必須選擇我剛才所說的活法”。首先，必須要設定企業目标。

您現在困惑的問題，主要是為了達成這一目标的步驟問題。

單這麼講大概不好理解，我繼續講剛才A公司的事。

那家公司的銷售額大概在300億～400億日元，經常利潤為四五億日元，所以，我對A君這麼說過。

“你再努力一點吧。300億日元的銷售額，就算隻有一成利潤，也有30億日元。現在才四五億日元的利潤，不太像話。”

“不，之前我們有過8億日元利潤，數字很漂亮。” “8億日元？你在說什麼啊，那還遠遠不夠。”

“話雖這麼說，但我們時裝行業就是賺得不多的。不像稻盛先生那裡那麼好賺。”

在他從父親手中繼承企業的時候，企業已經到了200億日元的規模。

而他從國立大學畢業，長年在銀行工作，還繼承了京都的知名企業，卻好不容易才達到銷售額三四百億日元，最高利潤才8億日元。

A君根本沒有高遠的目标。而且，有一次，我和他，還有B公司的B君、C公司的C君4人一起去打高爾夫球。

除我之外，其他人都是京都企業的第幾代社長。B君的企業由父親到京都打拼創立的，C君的企業創立于江戶時代，是百年老店。

A君就不用說了。在他們眼中，我不過是個從鹿兒島跑到京都來的“京漂族”。

他們心中也許在想，“什麼啊，我們怎麼會輸給你這個從鹿兒島鄉下來京都的京漂族。我們可是土生土長的京都人。”

他們懷着這種心思，和我四個人一起打高爾夫球，但我卻把他們當朋友，對他們說：

“你應該再努力一些。這麼講雖然有點失敬，但如果我工作的努力程度是100分的話，A君你連10分都不到。你要更努力一些。”

說完，我沒把這件事放在心上，若無其事地回去了。可是，據說後來他們很生氣，三個人一起去喝酒說道：

“真是個沒禮貌的家夥！一天隻有24小時，他竟然說我們工作的時間連他的十分之一都不到。那家夥難道不睡覺嗎？我們不作聲他就得意忘形起來，說得太過分了！”

這幾個人中，A君去世了，隻有B君在半中間幡然醒悟，意識到自己的活法有問題，還是應該學習，于是開始來找我，請教我各種事情。

現在，B公司銷售額已經做到1000億日元，雖然沒有上市，卻變成了一個利潤豐厚的優秀公司。

話有些扯遠了。當時，他們也生氣地反駁，“人生不是隻有你說的這種活法。經營也有各種各樣不同的方法。”

但是，我卻說：“不是這樣的。”

“如果想把企業經營成A公司那樣，過得輕松一點也可以。大家互相包容、互相安慰、互相庇護。

第二代經營者是個擁有高學曆的人才，許多經營骨幹又是從過去留下來的優秀人員，也有很多頭腦靈活的員工。

如果憑借這樣的企業實力，卻隻要求經營到這種水平，馬虎一些也無所謂。

但是，我卻選擇了嚴格的活法，正因為選擇了這種活法，這家公司才能從一個沒有優秀人才願意加入的破落公司，一個資金不過300萬日元、靠租借宮木電機制作所的倉庫成立起來的公司，變成今天的大企業。如果想把企業做到這個水平，就需要我所說的活法。”

這是我過去說的話，而今天，京瓷創業34年，在這期間，京瓷成為銷售額約5000億日元、海内外共有30000名員工的大企業。

攀登哪座山決定了人的活法

A君說“讨厭那種活法”，他的企業有那種水平就夠了。換句話說，首先，重要的是經營者希望把公司經營“成為怎樣的企業”。

因此，當想要求包括自己在内的全體員工提高心性、切磋琢磨，實現出色的經營時，您必須告訴員工：

“我希望公司成為這樣的企業。所以，我們要這麼做。”

比如，假如您希望把公司變為京瓷這樣的企業，就要模仿稻盛先生，學習他的做法。

但是，并不是活法一樣，公司就一定能變成這個樣子，并沒有一個這樣的固定模式。

因此，當您說“我想這麼做”的時候，誰也沒有資格說：“不行，那樣做太苛刻了，太沒有器量了。”

應該選擇怎樣的活法，取決于對前進道路的選擇。

京都有一家D先生的企業。這位D先生也是風險型公司。雖然他是我們的前輩，卻在報紙雜志上這麼說道。

“京瓷社長的思維方式有點過于苦行僧式了，他對自己很苛刻的同時對員工也非常苛刻，那種活法很有問題。

“我們公司從成立開始，就把追求輕松快樂當作社訓。企業這種東西必須讓人輕松快樂。

讓員工覺得，自己的公司很輕松，很快樂，很樂意去公司上班，否則，沒有人能在一家公司工作一輩子。這個社訓為我們公司聚集了全日本傑出的優秀技術團隊，他們制造的優秀産品銷往全世界，創造了令人矚目的業績。”

然而，D公司創業以來，過了将近50年，銷售300億日元，利潤不過十來億日元水平。

D先生把自己的經營和我經營京瓷相比較，認為我有問題，這本身就是錯誤的。他應該這麼說：

“我們在這個行業努力了50年，創造出300億日元的銷售額，十幾億日元的利潤。要把企業經營到這種程度，就算社訓是輕松享樂也做得到。”

“選擇那種活法自己也辛苦，員工也很累，我不喜歡。但是，稻盛先生憑着那種活法，在短短的34年中成就了那樣了不起的企業”，如果他這麼說，别人還好理解。

如果不這麼說，隻是說什麼“太苦行僧了”，把完全不可比的東西相提并論，這才有問題。

就是說，相互理解包容、相互安慰本身并沒有對錯之分。

首先必須讨論想走哪條路，想去到哪個目的地。然後，為了到達那個目的地，才不得不選擇這樣的活法、按照這樣的步驟前進。

登山也一樣，爬爬身邊的小山丘，和攀登富士山—不！是喜馬拉雅山，所需要的登山技術有巨大差别。

就算能輕松愉快地徒步爬上小山，并不等于擁有攀岩技巧，能夠登上高峰。首先，在一開始就應該讨論要爬上哪座山。

總之，不經過對目的的探讨，而隻是比較活法，結果就會有人說對，有人說錯。

經濟評論家和企業經營評論家往往都這樣，有些東西本來不應該放在一起比較，他們卻對其大加對比、議論。

您身為經營者，想攀登哪座山呢？我認為，您必須清清楚楚地把目标定下來。

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