來源：雙壹咨詢

空穴易來風

對于德邦或将被收購的消息，早在1月份就頻頻傳出。盡管官方不斷否認消息，但空穴來風的道理大家都懂。

雖然德邦較早成立的零擔領域直營制物流企業，一度被稱為快運界的“黃埔高校”，為行業輸出了不少人才。但是随着以安能為代表的加盟制快運網絡興起，德邦的市場份額受到嚴重侵蝕，業務營收節節敗退。數據顯示，2018年-2020年，德邦的快運業務營收分别為112.06億元、146.67億元及100.82億元，同比增速分别為-13.76%、28.69%、-6.5%。

而被德邦視為第二條腿的大件快遞業務，雖然在快遞票數和收入來看都呈現增長的态勢，但不足1%的市場份額，從規模上看似乎不具備太多優勢。

業務表現不佳，加上内外環境和内部策略調整等影響，德邦交上了一份上市以來“最差業績”：1月28日，德邦發布的業績預告顯示，2021年德邦歸屬于上市公司股東的淨利潤減少3.8億-4.9億元，同比減少67%-87%，2020年同期為5.64億元。

相應的，德邦的股市的表現就一直呈現低迷的狀态。但是随着上周股權變動的消息再次發酵，德邦股價連續三日大漲，25日直接漲停。27日公告停牌兩天，3月1日，德邦内部已經官宣了德邦被京東收購的消息。

發展曆程回顧

德邦的發展經曆了行業從高速發展到變革再到整合等多個階段，自己也經曆了業務模式和發展策略的幾次變換。

總體來看，其發展大緻分為三個階段：

1）創業期（1996-2001年）：

從1996年創建了“崔氏貨運公司”到2000年，廣州德邦物流正式成立。這時候的業務主要以空運貨代為主。直到2001年，崔維星捕捉到了公路汽運行業的機會正式開展了公路的汽運業務。

2）高速成長期（2001-2013 年）：

2004年，憑借“空運速度、汽運價格”的優勢，德邦迅速占領零擔物流的中高端市場，實現了業務營收的快速增長同時也奠定了德邦在國内公路零擔領域的強者地位。

這一階段也是德邦建立起自身管理和人才培養體系的關鍵時期。

2006年，德邦引入很多咨詢機構梳理内部流程，提升其技術和管理水平，另一方面在業内率先開始面向本科生進行校招，建立完善的培養和選拔機制，奠定了豐富的人才資源儲備。

2008年，在咨詢公司的協助下，德邦開始率先推行物流标準化理念，店面、管理、流程、數據全部實現标準化操作，實現物流網點在全國快速複制。

2010 年，德邦完成股份制改造并引入鐘鼎投資、新開發聯合等外部投資，完成兩次融資，解決了全國拓網的資金瓶頸，同年德邦營收突破 26 億元，同比增長 90%，超越天地華宇，成為零擔物流領域的龍頭企業。

3）轉型期（2013 年至今）：

2013年前後，國内快遞市場高速發展而德邦當時所處的傳統零擔業務增速卻并不可觀。在這樣的背景下，德邦做出了重要的戰略轉型選擇：從零擔快運轉為重點突出大件快遞。同時引入合夥人模式作為直營的補充。随着快遞業務在公司收入中占比越來越高，更在2018年直接改名為“德邦快遞”。

困境與瓶頸

首先，是其大件快遞産品的定位較為模糊，極易被快運和快遞企業雙重侵蝕。從數據來看，德邦的大件快遞單票均重基本上在8-9kg範圍，與其他快遞公司或快運公司的差異化并不明顯。比如，百世快運就推出主打5-60kg的惠心件，壹米滴答推出5-70kg壹米小件等。但是從運營成本上看，專注服務的德邦卻要更高。在激烈的市場競争的作用下，德邦快遞業務直到2016年才扭虧，且毛利一度低于其快運産品。

其次，德邦一直重視利潤的健康度，從而在價格策略上相對保守。“德邦一直遵循的是高質量的收入增長，重點在提高品質、提升服務，追求為客戶提供更具性價比的産品，保持價格相對穩定。”在這樣的競争策略下，德邦快運闆塊的利潤率在2012-2018年一直維持在18-19%的水平，雖然19年起有所下滑但相比同行來說仍然位于高位。也正因此，從17年起，與順豐快運、 壹米滴答、安能貨量的快速增長呈現出相反狀态的是，德邦貨運量基本持平甚至有所下滑。

最後，德邦的内部管理的投入或許并沒有帶來足夠的價值。相比業内其他企業，尤其是加盟制物流企業來說，德邦的管理一直以标準化、高素質的形象。然而，内部分配是否合理，工作是否高效、員工的滿意度是否可觀？從各種渠道透露出，德邦一線員工的怨氣還是比較大的。

以上種種，都是德邦發展過程中必須突破的瓶頸。

德邦也通過多次進行過積極的轉變與自救。比如與韻達戰略合作，從内部策略上從分揀、運輸和末端服務上逐步調整。但從結果上看，見效還沒那麼快。　

不論此次股權變動結果如何，德邦在中國零擔物流業都是獨特的存在。也許會有遺憾，但總要向前走。

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