企業的人力資源管理方案?公司運營管理改革及人力資源優化建議案，接下來我們就來聊聊關于企業的人力資源管理方案?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

企業的人力資源管理方案

公司運營管理改革及人力資源優化建議案

一、目的

1、真正實現公司的集團化管控，促進經營管理的規範化和升級定位，實現集團與分子公司的戰略協同，提升集團本部、分子公司的戰略執行力。有效建設這一運營管理體制，是我司近期經營和發展的一項重要工作。

2、真正理順目前公司人力資源現狀和項目建設、經營管理之間的發展關系，使人力資源逐步适應、協同并促進公司的穩定與發展。

二、公司管理現狀

1、組織架構有待簡單化、扁平化，導緻工作流程複雜、低效，傳統的職能制架構不适應目前處于業務簡單、規模不大的我們這樣的小集團企業。

2、目前公司有序、可控的對内運營管理體系沒有完全确立。授權不具體、不明确、不規範，董事長既忙戰略、又忙事務，中高層的決策與管理職責不到位，也忙于具體事務，員工迷茫無所适從，公司沒有形成“船長擡頭看路、船副平頭指揮、船員低頭揺漿”的安全、快速的航行機制；規章制度與工作流程成為擺設，決策部署和工作安排執行不力，計劃總結與績效考核無從說起；人浮于事、幹與不幹一個樣、幹多幹少一個樣、幹好幹差一個樣，形成了典型的低效率、高風險的大鍋飯體制。

3、目前公司有效、統一的對外項目決策和經濟運作也很不規範。項目選擇從初步交流、實地考察、盡職調研、項目報告、決策立項到最終決策，既沒有完全按程序走，就是在某個程序也沒有做到真正科學的報告和決策，沒有詳盡的項目建議書或可行性研究與分析報告，這樣的項目決策，難以找到真正好的項目，即使是好的項目，實施時也會步伐紊亂甚至步履維艱；同時，集體決策機制也沒有真正建立和執行。

其實這也是内部運營管理體系沒有形成的結果。

4、目前正是外部的經濟形勢不明确、市場動蕩之時，加上我們目前的經營管理和發展現狀，尤其我們這兩年的收支狀況表明，公司已經處于生存和發展的十字路口。這個路口促使我們去思考經營發展走向和管理改革舉措。

三、管理改革建議

1、根據發展曆史和進程來看，我們正從單一的房地産企業向綜合性多元化企業轉型，結合公司經營現狀，我們可以也完全有必要進行再次創業。這裡，建議我們正式提出“二次創業”的概念，利于我們重新思考公司的定位與戰略，重塑我們的文化和企業精神，也利于我們此次改革舉措的确立和推行。

2、對現行的組織架構進行優化調整。現行的職能制組織架構（見圖一）經過半年的運行，發揮了它的作用，但在資源整合、職責分工協作、效率效能方面顯現出較大的弊端，然後是與公司項目壓縮的現狀不相适應。

圖一：

建議改革為扁平化的矩陣式内部運營管理架構：（見圖2）

圖二：

3、關于管理改革和新組織架構的幾點說明：

⑴部門合并情況：

①原工程部、總工室、外聯部、采購部合并為工程中心，負責地産項目拿地、規劃設計、報建、施工管理、材料采購、資料管理、竣工驗收等全過程管理；

②原辦公室分拆為總經辦和人力資源部，可以合署辦公。一方面除了日常行政事務以外，強調總經辦運營管理的中樞紐帶作用，突出其戰略管理、信息管理和溝通協調職能，同時把審計監察、法律事務和執行性決策職能合并到總經辦，并通過建立總辦成員聯系分子公司與項目部（或兼任總經理、經理）的形式，來實現對項目的投後管理。另一方面，建立強大的專業的集團人力資源部，對整個集團的人力資源進行整合、優化和合理調配，并負責人力資源體系和企業文化建設，同時賦予其對集團本部和分子公司（含項目部）的計劃管理和績效考核職能；

建議撤銷接待會所，目前其服務水平、會所定位、裝修情況均難以滿足接待需要，其費用也不好控制。

③對原投融資部進行分拆，成立專業的投資部，專司項目投資的選擇、決策和項目投前管理和對接聯系，統一規劃、處理集團的的對外經濟與合作關系。融資工作作為資金管理職能之一并入财務部，可能更合适、更專業、效益更高；

④在原營銷部的基礎上，成立專業性較強的集團市場部，負責集團業務闆塊的市場信息調研、項目市場策劃、營銷政策确定、銷售方案草拟，以及市場推廣、公關活動的組織；

⑤公寓管理部并入物業公司，便于對兩邊人員的統籌合理安排、調配、培訓和考核，大幅節約人力和管理成本，還能提高服務水平；

⑵強化對分子公司、項目部的管控和對經濟目标的考核

①建立總辦成員聯系分子公司與項目部（或兼任總經理、經理）的形式來實現對項目的投後管理，加上集團人力資源部、财務部、市場部強有力的一定層面的職能和業務指導，避免所有分子公司和項目部均由集團董事長總經理直接指揮的弊端，時間精力和管理效果不能保證；

②由總經辦牽頭，分别強化集團人力資源部、财務部和市場部對分子公司（項目部）的計劃管理、目标與績效考核、資金監控、營銷指導和信息管理職能，實現對分子公司的集團管控和對其負責人的經濟目标管理；

⑶強化“三會”的作用：總經理辦公會、行政例會和員工座談會。某種程度上一是決策會，一是執行會，一是收心會，務必定期召開。

總經理辦公會每月一次，總經理主持，總辦成員參加，必要時有關部門負責人列席，主要是每個月的重大問題和階段性工作進行分析總結、研究、決策和部署，（注：項目決策不在此會研究，由投資部提請集團經營決策委員會讨論研究。）總經辦負責召集、組織和督辦；

行政例會每周一次，總經理或委托副總主持，全體中高層管理人員參加，主要是總經理辦公會決策的執行會議，人力資源部負責召集、組織和督辦；

員工座談會每兩個月一次，總經理或委托副總主持，有關人員參加（總經理最好參加），主要是圍繞公司經營決策和運營管理征求員工意見，同時通過面對面交流了解員工的所思所想和工作生活狀況。人力資源部召集、組織和督辦。

四、目前公司人力資源管理現狀和優化建議

1、人力資源現狀

目前整個集團共有編制196個，實有人員179人，其中高層9人（含項目公司副董事長），中層19人（含項目公司3個高管、6個部門經理），基層員工151人（詳見附表1：集團崗位編制和人員統計表）。

2、崗位編制優化建議

經過反複讨論，綜合大家意見，同時本着優化結構、精幹高效、科學設崗、合理用人，強化嚴細實快和人性化等人力資源管理理念，實現80%以上的高負荷工作，建議合并或撤銷不必要崗位和輕負荷崗位。總體而言，和原崗位編制比較可減少崗位48個，精簡編制37人。新的部門和崗位編制建議見下表。

3、人員轉移安置工作建議

⑴成立人員轉移安置工作小組，由董事長、各分管領導和律師組成，專門負責此次人力資源精簡優化工作，多交流多溝通，把工作做細做透，确保工作穩定、有序推進，不出現大的矛盾和波動。

⑵組織架構和部門設置建議讨論通過後，先确定和任命各部門負責人，各負責人再次确定本部門的崗位設置和編制數量，并初拟本部門崗位的對應人選。

⑶未被選聘的人員由工作小組分類合理、人性化的進行安排。一部分經和部門溝通，安排新崗位上崗，重新确定薪酬标準，一部分支持項目公司的銷售和管理（按照薪酬體系協商待遇），一部分帶薪休假三個月（按照慣例“633”比例确定帶薪标準和方式），一部分離職（按司齡每年補助一個月基本工資）。

附表一：集團崗位編制和人員統計表

集團辦公室

2014年6月9日

附表一：集團崗位編制和人員統計表

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