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麥肯錫的客戶開發

麥肯錫的客戶開發與其他大部分公司大相徑庭，正如麥肯錫人所說的，這是由于麥肯錫從來不推銷。麥肯錫雖然不做推銷，但它卻帶來了持續和不斷增長的業務量，因此了解麥肯錫是如何踏進顧客大門的會讓你受益匪淺。

當你想把各種技巧作為解決問題的裝備進行推銷時，走進顧客的大門隻是剛剛拉開了戰役的序幕。你要組成一攬子能保證成功解決問題的方案。麥肯錫也有一些這樣的東西值得學習。在本章，我們将了解麥肯錫的“推銷術”，學習如何将解決問題的項目界定在一定的規模和範圍内。

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如何做到功夫在詩外

商業問題就像老鼠。它們悄無聲息，直到啃你奶酪的時候才會被發現。不是隻要有了捕鼠器，顧客就會紛至沓來地找你購買。沒有發現老鼠的人不會對捕鼠器有興趣—直到老鼠現身了，他們才需要知道你有捕鼠器。這聽上去像禅宗和尚（或者是加利福尼亞的管理咨詢顧問）的冥想。不過，有時候正确推銷産品或者服務的方式不是拿着大堆的免費試用裝闖進顧客家裡。隻要在合适的時間出現，确保合适的人知道你的存在，就可以了。

一天晚上10點左右，我前往項目責任董事多米尼克的辦公室，去送一些他第二天早上準備閱讀的文件。令我吃驚的是，他仍然在伏案工作。我問什麼事情讓他工作到這麼晚，他告訴我第二天早上，他要為一個潛在客戶準備一次“選美”。

“祝你好運！”臨走的時候我說，“祝你推銷成功！”

“不，不！”他回答道，“記住，麥肯錫從不推銷。”

這條格言聽起來很奇怪。一家發展到如此大規模的公司怎麼可能不做推銷呢？但事實确實如此。麥肯錫這個奇特的文化起源于麥肯錫曾畢業于名牌大學的創立者，以及其就職于第二次世界大戰前的财務公司。那個時期，專業服務公司做廣告或者主動招攬生意都被認為是有失身份的。

時代變了，但不推銷的傳統留在了麥肯錫，因為這個傳統在咨詢業中确實十分有效。沒有一個麥肯錫的項目責任董事會把冷冰冰的電話打到比爾·蓋茨和特德·特納那裡，問他們是否有問題需要解決。麥肯錫從不在《福布斯》雜志和《巴倫》周刊上為自己電信咨詢業50%的折扣刊登廣告。雖然一個董事的薪酬很大程度上取決于他為公司帶來的業務量，但沒有人會出去找生意。麥肯錫從來都是等着生意自己找上門來。

生意确實會找上門來，這不是由于麥肯錫做了推銷，而是麥肯錫做了營銷。麥肯錫從幾個方面來做營銷，這幾個方面都可以保證一旦某位高級主管認為自己有商業問題需要解決，就會首先把電話打到最近的麥肯錫辦公室。麥肯錫源源不斷地推出書籍和文章，其中有些具有相當大的影響力，諸如彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》。同時，麥肯錫出版自己的學術期刊《麥肯錫季刊》，并免費提供給客戶以及前咨詢顧問，他們中的許多人已經在麥肯錫的潛在客戶那裡身居高位了。公司邀請多家媒體（也被媒體邀請）進行報道。許多麥肯錫合夥人和項目經理在各自的領域都是國際知名的專家。例如洛厄爾·布賴恩，他曾經為美國國會銀行業委員會做過咨詢；還有大前研一（他剛剛離開公司），被譽為商界領袖，在日本，他的綽号是“Keiei no Kamisama”—管理學之父。

麥肯錫也一直維持着與潛在客戶進行非正式交流的龐大網絡。公司鼓勵合夥人參與“業餘活動”，諸如慈善基金會、博物館和文化組織；這些組織的很多成員是一些公司現任高管或者潛在客戶。麥肯錫的咨詢顧問經常參加行業研讨會。公司合夥人會不時與老客戶見面，這樣不僅可以檢查過去麥肯錫項目的結果，而且可以保證客戶出現新問題時，麥肯錫依然能保持自己在其心中的分量。

這些努力不能用推銷來解釋，但可以确保潛在客戶意識到麥肯錫的存在，這就保證了生意會自己找上門來。

假如你做過推銷，那你很可能打過cold call（給不認識的人在沒有預先約定的情況下緻電）。對某些人來說，打推銷電話才是推銷的樂趣所在。但即便是對于已經打開市場的銷售人員來說，他們仍需要做營銷。

你與億萬富翁沃倫·巴菲特可能不在同一個慈善基金會，但你仍有辦法與現有和潛在的客戶建立聯系。在展會、研讨會，甚至在酒吧，都有機會讓他們知道你。你的領域裡有沒有行業雜志？這些雜志往往都在尋找業内人士的文章。寫一篇好文章，讓你的名字出現在那些可能從未聽說過你的人前面。你還可以約見競争對手。今天的競争對手極有可能更換工作，成為你明天的客戶。要确保他認識你！所有這些都可以保證當你的客戶有需要時能想起你。

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謹慎承諾：嚴格規劃項目

規劃項目時，不論是作為一名咨詢顧問推銷自己的服務，還是被組織安排去解決一個内部問題，都要量力而行。樹立明确和可到達的目的地。那樣的話，你的目标是可以實現的，客戶也會滿意。

當客戶帶着問題來找麥肯錫時，他們希望問題在前一天就已經免費解決了。幸虧大多數客戶知道這樣的需求有點不現實。此外，對一個項目進行規劃時，麥肯錫（具體到人通常是客戶服務主管或項目經理）會面臨在最短時間實現最優結果的壓力。麥肯錫是按小時收費的，收費并不便宜。

項目經理（或者在規劃項目的任何人）既要站在客戶和他們的需求一邊，又要站在項目團隊一邊。如果對團隊工作進度推動得過猛，造成工作質量下降，就要馬上停止。總的來說，麥肯錫的咨詢顧問在整個項目過程中是很努力的，但他們也有極限，他們需要偶爾過一過自己喜歡的生活。項目經理所面對的挑戰，就是在客戶的需求和預算，以及團隊的工作極限之間做出平衡。要在這兩股相反的力量之間找到平衡，就要組建一個由4~6名咨詢顧問組成的團隊，在3~6個月裡完成項目，這樣可以為客戶創造實實在在的成果。

在客戶組織内部工作期間，麥肯錫憑借其專長，往往會發現一些新問題，但這些問題，必須在另外的時間和另外的項目裡解決。因此，麥肯錫項目本身能帶來新業務。隻要客戶對麥肯錫已有的工作成果滿意，就會有源源不斷的新業務找上門來（因此，麥肯錫往往不需要和别人競争）。

作為一個組織，麥肯錫了解自己的團隊對項目交付的能力。最好的項目經理往往可以将客戶的需求和團隊的交付能力平衡到精确的程度。項目經理告訴客戶：“我們計劃做X和Y。我們也可以做Z，但是那樣的話，團隊會吃不消。”然後告訴他的團隊：“你們看，我們已經向客戶許諾做Z了，我們得拿出成績來。”進而，團隊會開足馬力工作，同時，客戶會覺得麥肯錫的服務物有所值，甚至對其交付成果喜出望外。

當然，不是每一個項目經理都能做到這樣。我在麥肯錫工作期間，有些項目經理以對客戶許諾太多而讓團隊處于水深火熱而聞名。團隊都不願與這樣的項目經理合作，這些項目經理對項目的最終成果概念模糊，扔給團隊的僅僅是想當然的任務。

從麥肯錫的從業經曆中可以學到哪些系統化解決問題的方法呢？假如你是一名咨詢顧問，正在為客戶起草一份建議書，那麼答案很簡單：你要量力而行，了解你和你的團隊的交付能力。

假如老闆來到你的辦公室，說：“現在出了一點問題，我們希望你領導一個團隊來解決它。”這個教訓就有點複雜了。不要欣然接受還說：“沒問題，老闆。”假如這樣做了，結果隻會是自讨苦吃。

在緊鑼密鼓地開始尋找解決方案之前，要對問題的邊界有一個整體的感覺。你和你的團隊能在規定時間解決這個問題嗎？如果不能，去争取更多的時間，或者坐下來和老闆商量一下，将大問題分解成容易解決的小問題。搞清楚每個小問題的最終成果是什麼：一條建議、一套新的實施計劃，或者是一種新的産品設計，等等。算出完成任務需要多少資源，并從老闆那裡獲得擁有這些資源的承諾。提前做這些工作可以省去幾個月的麻煩。

在項目一開始就對其進行适當的系統化可能不會确保你成功，但至少可以讓你有一個好的開始。

内容選自《麥肯錫方法》

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