企業隻要存在組織，就一定存在組織管理原則。如果我們不能堅持組織管理原則，則組織将不組織，“國将不國”，所謂“沒有規矩，不成方圓”其理在此。組織管理有三大基本原則，即：“分層管理，逐級負責”原則；誰分管誰負責原則和例外管理原則。該三大原則，我認為盡管比較“古老”，但它并未過時。相反，在新時代，我們更需要堅守，推陳出新，不管是職能型組織、還是矩陣型組織或是平台型組織。因為這是組織有效運行、維護管理秩序的基本保障。除非我們不需要組織。沒有組織，管理也将不複存在。

“分層管理，逐級負責”原則含義是上一層級隻對下一層級進行管理，下一層級隻對上一層級負責。從行政指揮管理角度，公司管車間，車間管班組，班組管工人。從業務管理職能角度，公司各職能部門在不打亂行政統一指揮鍊的前提下可對生産現場直接進行業務指揮和分層管理。我們有些領導喜歡一竿子插到底的管理方式。這種越層管理，越俎代庖的結果，往往是“頂着石臼做戲，吃力不讨好”。自己很累，但事倍功半，同時又打擊了被其越過一層人員的積極性，使他們喪失責任感、進取心，并引起不滿。

我有一年咨詢時認識一位張總，他的屁股後面老是挂着一大串鑰匙，問其何用？他說：上班前我要打開所有辦公室、倉庫、車間的門，下班後要關閉所有辦公室、倉庫、車間的門，這些事都由他自己做，否則他不放心。這位領導非常敬業，也非常辛苦。他既扮演着總經理角色，同時又扮演了倉管員角色，倉管員為作何感想？他不會感激總經理為其做事，他會感到總經理不信任自己。作為一名領導，扮演的是領導角色，不是勞動模範，角色不能錯位、颠倒。

該原則含義是在其分管範圍内，上級不應貿然幹涉甚至代替下級工作，而應創造一種工作環境，促進下級在其分管工作範圍内盡責盡力，主動地開展工作，并負責到底。隻有在超出自己權限和能力範圍，無法處理問題時，才會向上級請示、報告。正常情況下，領導應充分授權下屬開展工作，不貿然指揮、幹涉下屬内部事務、人員，隻有在下屬希望時或無法解決問題時才予支持、賦能，幫助或親自處理。

有個老闆告訴我：他不敢出遠門，出去沒幾天，家裡就亂成一團糟。在外面，整天提心吊膽，每天打幾十個電話進行遙控指揮。他不在，那些管理人員便無所事事，不知道幹什麼好；一回來，他們又争先恐後彙報請示。老闆出差回來後門前經常出現排長隊、坐堂門診現象。 這是當老闆的悲哀，其悲哀的根恐怕由其自己引起，事必躬親，大事、小事一人說了算，久而久之，養成管理人員的惰性，依賴習氣。

該原則是管理者隻管文件規定外的或違反文件規定的例外事物，凡是已有規定的，管理的最大任務就是提升執行力，出現違規事項，異常事項，變動事項時，處理必須及時、堅決解決，并逐漸标準化、規範化，使之不成為例外事項。

有一天，我正在老闆辦公室與陳總溝通。一位車間主任推門而入，急切地請示道：“陳總，您看，這批貨要不要發？”陳總臉色一沉，批評道：“這事怎麼又來問我？你去看看程序文件是如何規定的？”陳總将車間主任轟出了辦公室。看此情景，我笑了，說：“陳總呀，您已進入九千狀态了”。

有些領導越級管理，并不是他喜歡，而是迫不得已。因為下面不得力，無法搞定問題；因為下面缺乏擔當，讓他無法放心；因為這項工作很重要，他不得不親自抓。

有些領導喜歡幹擾下級分管範圍的工作，因為在他眼裡就是不順眼，不滿意。有的領導平時不太關注、指導下屬工作，經常出差在外。突然有一天出現了，然後一個個下屬被他數落，指令改正或怎麼做，弄得下屬灰頭土臉，手足無措。對于這種現象，我們把它叫做“烏鴉式”管理。突然有一天，一隻烏鴉飛來，叽叽喳喳叫一通，拉了幾泡屎，然後又嗖地飛走了。

有些領導規範化管理意識薄弱，喜歡指令式管理。什麼事情都要以他的指令為主。實際上大部分工作都有制度規定。如果他的指令與制度規定一緻，那麼他的指令就是多此一舉，如果他的指令與制度規定不一緻，那麼首先是他領導違反了制度。久而久之，員工漸漸認為制度是沒有用的，還是領導說了算。這樣的企業永遠是以“人治為主”的企業。

當我們想違背組織管理原則的時候，我們可以找出很多“正當”的理由。這些理由确實是客觀存在的。但是我們由此就可以肆無忌憚地破壞組織管理原則了嗎？！當我們不想堅持組織管理原則的時候，同樣我們可以找出很多理由，使你心安理得。當你想堅持的時候隻要一個理由就夠了。因此，歸根結底還在于你堅持組織管理原則的意識是否正确，意願是否強烈，法治精神是否具備，自律是否嚴格。

1、樹立正确的現代管理意識，強化堅持組織管理原則的意願和自律。我們隻有堅持好組織管理原則，才能更好地提高管理效能，才能更好地提升下屬責任感和擔當精神，才能更好地培養下屬成長，才能更好地建立良好的組織秩序；

2、建立科學、清晰的崗位系統圖，明确上下左右組織關系。越級管理常常與組織關系不清晰、不合理有關。

3、完善崗位規範，堅持責權一緻原則。責任是權力的本質，權力是盡責的手段。為有效履行職責，必須賦予對應的權力。越級管理有時是因為權力在上面，責任在下面的緣故。

4、提升下屬履職意識、意願和能力。導緻越級管理，與下級擔當不夠、能力不足緊相關。因此，我們要通過提高識人、用人的能力，使用合适的人員并适時優化配置；通過績效管理，強化其擔當意識；通過指導、教練和學習，為下屬賦能，提升下屬的勝任力；

5、堅持領導管人，流程管事。領導的重點是管事還是管人？無疑是管人。隻有把人“搞定”，許多事自然就能搞定。這裡并不是說領導不要管事，而是指在管人與管事兩者之間領導的精力和時間的分配。如果領導把90%以上精力和時間用于管事，那麼由于疏于管人，事就越來越多，問題也就越來越多，進入惡性循環。隻要具有重複性質，就可以建立流程，通過流程進行管理。企業經營管理活動中的“事”95%及以上都具有重複性質，因此都可以建立流程進行管理。隻有這樣領導效能才能提高。一個好的領導應至少把80以上精力和時間放在管人上面，多做人，做好人，少做事，做好事。 任正非認為：“管理就是抓住三件事：客戶、流程與績效。”

6、堅持規範化管理八個必須：該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅持，堅持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進。

7、當突發或特殊情況，迫使領導違反組織管理三大基本原則之一時，應該将其視為應急管理之舉，而不是常态化管理。事後，應與有關人員溝通并确認，應有系統的改進或預防措施，使之不再重複發生。如：越級管理發生後，應與被越級管理者進行溝通、說明，并提出今後的期望；如幫助下屬處理異常問題後，應指導下屬下次如遇到類似情況怎麼處理，應指示下屬針對本次異常問題進行原因分析，采取有效措施，确保以後不再發生。通過标準化，使異常不再異常。

領導應當當好教練，有計劃、有重點地賦能下屬，壓擔子，促使下屬茁壯成長。一個優秀領導必須成為一名合格的教練，既能幫助員工成長，又能催化員工内心動力。“全球第一CEO”傑克·韋爾奇認為：“偉大的CEO就是偉大的教練”。 馬雲在阿裡，員工不稱他為馬總，而稱馬老師。2018年5月13日，馬雲出席母校杭州師範大學110周年校慶，他再次說道：“我從來沒有學過如何當CEO，我是用做教師的方法去當CEO。在我看來，CEO就是首席教育官。”

如果覺得文章有價值，請點擊關注、贊賞并轉發。謝謝！

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!