本文是作者做中台5年總結的7條經驗，偏重于整體性的産品思維意識和框架。主要從發展思維、平衡能力、系統設計、轉移矛盾、善于借勢、信息機制、沉澱資産這7點進行總結梳理，希望能給你帶來幫助。

過去一段時間，我已經累計寫了《我做中台這5年》系列文章共計7篇。這裡面：

• 有比較宏觀的中台概念介紹：《我做中台這5年：我的中台觀》
• 有我對轉轉做中台的實踐回顧：《轉轉中台5年發展的整體回顧》
• 有如何規劃和落地中台的體系拆解：《中台規劃深度解析：用戶、機制、系統》
• 有中台系統建設的方法思維：《中台系統建設之“屏障”思維》、《中台系統建設之“鎖鍊”思維》
• 有如何基于問題做精細化運營：《中台的精細化運營：“問題”反向驅動機制》
• 有對中台定位和發展的思考：《不設邊界，把中台做“厚”》

這個系列，比較偏重于整體性的産品思維意識和框架多一些，打算寫夠10篇，基本上自己在中台這塊的經驗就算梳理得差不多了。

目前已經構思或準備好的有2篇：

一篇打算将之前做過分享的《5年中台實踐的7條經驗》寫成文字版，也就是大家即将看到的本文内容。

另一篇打算寫下人，介紹下中台産品的能力模型，名字暫定為《中台産品經理的“十字型”能力模型》。

最後一篇，還沒有想好，以後想到了再說。

另外，這個系列，是基本沒有涉及到具體産品域設計經驗和方法的，例如訂單、支付、促銷等等這些專業領域該怎麼做。後邊有機會再看要不要寫。

正文開始。先看一個整體框架：

以上7條經驗，基本就是我結合自己過去的實踐，總結出來的比較适合中台發展落地的一些經驗。

接下來，我們逐一介紹下。

一、發展思維

我認為發展的核心模型是由3個要素組成，分别是規劃、機會、資源。

發展，就是自我在周遭環境下，不斷洞察機會，結合現有資源，規劃并落地的過程。

機會意識很重要，它基本決定了我們能否做有價值的事情，而這個機會宏觀上來自于公司戰略，隐藏在跟用戶、跟業務、跟兄弟部門、跟同事上下級之間的連接中。

規劃落地，在經驗的前提下，結合洞察到的機會，再根據資源，确定目标與節奏，最終拿到結果。

1. 規劃篇

我覺得規劃分為3個步驟：

第一步：“看見”。可以是别人做過的，自己做過的，也可以是推導出來的。

第二步：藍圖。就是框架搭建、核心路徑和指導原則。

第三步：不斷糾偏。大規劃拆解小規劃，階段性診斷當前，及時糾偏規劃。

2. 機會篇

聊到機會，其實大家更多會提到需求。

但如果發展業務過程中，你隻是被動的等待需求，或隻是看到顯性的需求，那你基本上就不會有機會。

更多的機會，其實潛藏在冰山之下，例如：

• 對戰略的思考
• 跟業務的密切溝通
• 用戶和客服的反饋
• 内部複雜/重複/不通暢的事情
• 新技術的關注

……

從2016年到2021年，轉轉中台都會緊貼公司戰略重心的變化，敏銳洞察到機會。然後做出及時判斷，适當調整陣型、聚焦資源，然後支撐業務發展的同時，做了一個個中台化的沉澱。如下圖：

3. 資源篇

怎麼看待資源，我的觀點其實很簡單，其實就像投資一樣，你如何賺到更多的錢。

用财務模型類比，我們做的無非就是幾件事情（注意以下收入、支出并不真的表示是錢，可以理解為價值）：

1. 增加資産，然後資産會不斷自增産生收入。例如系統化、模闆化的工具，就可以産生複用性，那麼下次不用花任何成本就能支持需求，相當于帶來價值。
2. 直接提升收入。例如中台也可以直接做一些增收的項目，例如營銷工具、低費率通道等等。
3. 降低支出。例如沒有做到很好中台化，造成重複性的資源投入或設計不合理造成的返工，那就是變相增加支出了。
4. 降低負債。例如有些中台化過度設計，做了太多較長時間都用不上的冗餘功能，相當于我們有了一筆負債。

所以，把資源當做自己的錢來認真對待，中台産研要合理使用資源。

1. 需求抽象轉為系統産品，避免重複消耗資源；
2. 開拓新的業務能力，直接帶來收益；
3. 産品架構合理，注重擴展性，不浪費研發資源；
4. 産品優先級拆分，合理調配當前資源，兼顧當前與未來。

二、平衡能力

平衡的決策，是一個非常複雜的事情。

決策時，你面向的用戶是廣義的，不局限于産品用戶，而是和産品過程中的所有利益方。然後結合環境各種變量，得出一個最優解。

另外，平衡并不一定都是體現在每一個單點決策上，更多時候是在整個周期内，這時候平衡能力要看全局思維和節奏感。

也就是局部與整體的平衡、短期與長期的平衡。

1. 局部與整體

這裡講個工作中的一個案例：

公司2個業務，都需要對C2B和B2C兩段交易做一個模式銜接，一個叫寄賣，一個叫以舊換新。

最終，寄賣模式實際上是由中台統一封裝提供給上遊業務的，但以舊換新确實讓業務自行封裝使用的。

局部來看，對以舊換新業務方來說，他們的成本一定是高的，除了本身開發之外，還需要對中台現有能力去做熟悉。

在整體公司來看，寄賣模式是一個相對成熟的模式，肯定不屬于mvp的概念，并且當前直接就是多品類都要使用的場景；中台去介入，從ROI角度來看，成本是小的。

但對以舊換新來講，業務屬于嘗試的階段，并且很多人看法不一緻，單量上線預估也比較一般，品類也有限定；在這個情況下，考慮ROI，中台做這個就相對不太合理。

再講另一個現象，就是非核心業務的困境：

中台變為各業務中樞的情況下，非核心業務很難獲取到資源。

如果完全站在ROI角度來判斷資源投入，業務對中台的滿意度将會降低至負值。

這時候，有2種建議的做法：

要不保留小的固定帶寬，順序排期，讓業務看到希望；要不就是在固定周期内要給予一定的需求支持，哪怕支持一個小的需求。

這種情況下，對非核心業務，盡可能保持多一些“感情”溝通。

2. 短期與長期

講一個關于商品體系升級項目的案例：

轉轉曆史上，是以C2C起家的，所以整個商品結構設計的沒有那麼完善，用戶發布C2C商品，商品相關的信息沒有太多需要結構化的約束，更多就是标題、描述這些文本。

但是随着公司越來越重視服務和履約，就慢慢發展成為了對垂直類目的深度介入，有C2B回收也有B2C賣場，這時候無論是價格、質檢還是搜推，都強依賴商品類目屬性體系的完備。

做升級項目的時候，已經是2019年了，距離最早C2C底層設計已經過去三四年，過程中一直沒有産品介入，都是技術在打補丁，終于到了扛不住的時候。

于是，我們終于下了決定，來個破釜沉舟的重構，代号【盤目】。

盤古項目，先推動了轉轉内部業務拉齊技術和内容體系，後續又恰逢轉轉與找靓機融合，總曆時将近10個月，涉及到公司所有部門；

過程中，産生的技術難度和業務壓力為中台曆史所有項目之最。

這個底層改動項目，中台面臨的協作壓力（業務在短時間内的不理解）是非常高的；但是，為了長期的價值，就必須果斷做決策，否則後邊會更加痛苦。

當然，這個例子也讓讓大家意識到，中台系統架構，一定要具備前瞻和擴展預留，否則後續将會以數十倍資源進行彌補。

三、系統設計

1. 标準與個性化

标準與個性化，其實是一個靈活性的問題。

在系統設計層面，很多人的做法，會直接把個性化交給業務，然後造成中台 業務，共同面對其他上下遊，如下圖：

這樣的架構，有如下優缺點：

• 優點：中台資源壓力比較小；業務靈活度較高；
• 缺點：所有上下遊感知成本大；數據統一化和規則統一化會變得極度困難；

其實，大家會發現這樣做，缺點會大于優點。

那還有另外一種架構，是中台作為一道屏障的方案，如下圖：

中台介入的架構，優缺點如下：

• 優點：上下遊感知和交互成本小；實現數據統一化和規則統一化；
• 缺點：中台架構難度和産品挑戰大一些；業務一定程度上依賴中台；

但是，綜合來看，優點是遠遠大于缺點的。

所以，也比較推薦中台作為一道屏障，然後讓業務有限靈活，确保全局是最優的。

2. 多域串聯與跨域轉換

一個需求，整體在中台的實現是比較複雜的，一般都會跨域在5-10個；而在每個域内的設置内容，都可能多達數十項；并且中台各域之間，還存在依賴關系。如下圖：

在項目中，經常會發生漏配錯配的情況，并且溝通協作成本很高，測試周期也比較長。

所以，在中台，做一些大項目，“老人”會更有優勢，因為他們會更有經驗一些。

那一個組織的發展和穩定，肯定不能建立在純靠個人經驗上。

我們經過不斷摸索，逐漸将一個需求的實現，在中台系統化實現了。

即可以通過像業務線這樣的主鍵，貫穿所有産品域的各個功能點，并且功能點已經盡可能把代碼邏輯變為了配置化。

這個之前《鎖鍊思維》那篇文章已經講的比較清楚，這裡不再展開。

各産品域的交流，也可以通過統一的度量衡系統進行轉譯。如下圖：

系統化之後，項目效率大大提升，基本很少發生漏配錯配，系統化天然節省了項目化的測試成本。

并且這樣的“經驗”，可以變為不依賴人的系統，大大提升了穩定性。

四、轉移矛盾

中台作為項目實現的中樞，必然會高頻遇到資源的矛盾。

每個業務在中台的預期，都希望是最高優先級，但是資源永遠是有限的，并且大概率會投入到重點業務。

這時候，得不到更多支持的業務大概率對中台滿意度是不高的，有時候再加上信息單向傳遞，很容易激化矛盾。

面對這種情況，客觀上就2個解法：一是中台加人，而是業務排出來優先級，中台按照順序來做。

而最關鍵的是，這2個操作，都一定不能是單點的溝通和判斷。

盡可能是拉齊相關利益方一起達成共識，例如從公司層面來敲定全部業務幾個事情的重要優先級，這樣就不再是中台自己來選擇優先級，所有業務也都更容易接受。

同理，增加中台資源，這個涉及到人員招聘預算，站在老闆角度，也一定必須是業務需要中台增加資源為前提。

五、善于借勢

産品經理要想改變世界，我覺得協同能力至少可以排在第二位。

正确重要的事情，更多時候大家不一定能認知到，尤其是長期利益與短期利益沖突的時候。

沒有“實權”，必然需要靠協同能力，協同要講究各種借勢來實現。

根據我自己經驗，能夠産生借勢的4種方式：

1. 找利益共同點。例如搞聯合項目、業務需求 基礎建設一起做、項目利益分配。
2. 以**之名。例如以用戶之名、以風險之名、以老闆之名（有時候需要用，但是要注意形式）。
3. 人際關系。例如要讓協作方感受到被重視，團建慶功宴要記得感謝、日常的非正式溝通、建立你來我往的“人情”。
4. 影響力（口碑、威望）。讓自身成為金字招牌，有口皆碑，大家相信你；也可以叫其他有名望的人過來站台。

這裡講一個案例。我們支付中心最早啟動和發展的契機，其實就是來自于一個146w重複打款的事故。

這個風險非常大，所有人都無法再承受第二次的事故出現，所以之後我們非常自然順利地推動賬戶、結算等支付系統化項目的落地。

過程中，我想沒有人會對此産生“阻礙”，因為以風險之名，沒有人願意承擔這個責任。

當然，産品要想成事，不能隻是在搞這些“為人處世”的借勢，自身有真本事是基礎，萬不可本末倒置。

六、信息機制

中台作為中樞，上遊業務有很多，中台子域也有很多。

對外，中台承接較多系統和應用産品，線上線下問題咨詢常态化；對内，中台縱深邏輯複雜以及橫向聯動性強。

所以在這個環節，信息交集必然是最多的。

如果沒有好的信息機制，特别容易造成業務與中台對接效率低、中台内部效率低、内外部滿意度下降的結果。

2020年左右，我們就遇到過這樣痛苦的狀态：

企業微信上，産品同學滿屏的99 消息，連看消息都是問題，别說一個個處理了。

還有，一個大項目，中台産品會被各種會議溝通所牽絆，根本沒有太多産品設計和思考的時間。

最後，經過我們不斷的嘗試和叠代，算是找到了業務與中台，以及中台内部信息交換傳遞的有效辦法。如下圖：

PS：這個信息機制更詳細的介紹，大家可以參照之前《屏障思維》那篇文章。

七、沉澱資産

做中台，除了日常一個個項目和能力交付之外，中台到底能給一個組織留下什麼呢？

我覺得需要從以下3個方面來考慮：

從系統、機制再到人，對人的依賴依次升高，靠譜性依次降低。

沉澱資産的角度，我們應該更多轉化為系統，其次是各類機制，最後才是依賴人的經驗。

當然，這裡并不是表示人不重要，而是單純從資産沉澱角度考慮人的不可控性，以及人培養的ROI。

1. 系統角度

除了項目，我們需要更多在中台平台化角度多做沉澱。

根據實踐經驗，我将中台平台化分為了4個系統，分别是開放平台、規則中心、配置中心、全域查詢。分别對應能力标準化、邏輯規則化、變量配置化、數據鍊路化。

具體的詳述，請大家參照《屏障思維》文章。

2. 機制角度

我們将用戶分為了幾大類，分别是業務用戶、終端用戶、團隊用戶，分别對應需求、使用、價值體現。

針對不同的用戶，會有對應的機制在運行。

機制的有效運行，确保了各類信息的輸入和輸出，确保整個團隊組織有條不紊。

3. 人才角度

中台在發展的過程中，必然會内部橫向擴展，隻有這樣才能保證多業務接入時候邊際成本降低。

過去中台的重點項目，平均中台投入占總比例均值大概在70%左右，基本上都會涉及到5個産品域以上。

那麼作為中樞的中台産品經理，必然會變為跨域乃至全域的高手。并且他們在溝通、抗壓、組織協調、業務敏感度、執行力層面，也會更加出衆。

這樣的人才，對公司其實是一個寶貴的财富，在公司不同發展階段，是可以輸出到業務或創新部門的。

後續，我也會單獨寫一篇介紹中台産品能力模型的文章，到時候我們再詳細展開。

到這兒，對7條經驗的已經介紹完畢。對提綱做了一張圖，方便大家記憶。

本文由 @減形簡遠 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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