本文主要和大家分享下在你我眼中都曾經神秘的“戰略”是什麼？希望大家通過這篇文章能對戰略有個宏觀的認識。

工作十年，越來越感覺到那些曾經在我看來枯燥、乏味、不落地的理論知識對一個人職業的專業格局有多重要，目前市面上有非常多的關于産品經理、項目管理秘籍、 寶典、聖經等相關的書籍，要麼是就打着華為、百度、阿裡、騰訊等大公司的旗子開壇宣講。不得不說有時候讀後确實有一種酣暢淋漓的感覺，但還是我建議小夥伴們不要過度的迷戀技巧性、别人經驗上的東西，畢竟這些都是外功，紮紮實實的修煉好内功才是提升的關鍵，什麼是内功？就是紮實的技術、管理、産品等等相關的理論知識！

實際上不管是産品大咖還是明星公司的方法論、技巧都是源自一些基本的理論在加上自身的經驗演變而來。這也是我為什麼想和大家分享、傳播那些看似很晦澀的産品管理相關理論的初衷。在這樣一個快速多元發展的互聯網時代，擁有紮實的專業基本功、和專業的理論知識才是安身立命之本。對于産品經理來，不管在業務上還是管理上知其然已經滿足不了互聯網時代的要求，知其所以然或許能讓你能在專業的道路上走的更深、更遠。本文主要按照以下導圖和大家一起分享下在你我眼中都曾經神秘的“戰略”是什麼？

關于戰略的吐槽

一提到戰略，可能有很多小夥伴都會在想和我有毛關系啊？那是boss考慮的事情，真不瞞你說，我也曾經這麼考慮過，産品原型都沒時間畫，需求也沒時間分析、設計，哪有時間去解戰略是什麼玩意。在我看來公司部門每年的戰略宣講完全是一個為應付而産生的産物。沒有任何一個理由讓我有興趣去了解戰略是什麼，什麼是戰略…..多麼低俗的視野！（允許我自我鄙視下）

今天和大家就來一起聊聊這個話題，記得《人人都是産品經理2.0》中有一句話說道“這是一個泛産品經理的時代”，什麼叫”泛“，在我看來就是産品經理這個Title已經成為行業的、企業的基礎職位了，多如牛毛，并且檔次都不怎麼高，随便找個會用Axure的都能告訴你我是産品經理，這是現狀。如何在這樣一個時代，在企業内部、行業内部脫穎而出？不僅要有專業技能的深度修煉，還要提高自身對待事物的格局大小。格局小、認知高度不夠的産品經理隻能在井裡從事被泛化的工作。在企業内格局是什麼、”認知高度“怎麼才算高，首先就是你要了解你所在企業、組織的戰略是什麼，本質上你所做的所有的工作都是在為戰略服務。

一、什麼是戰略

通俗點說戰略就是一個PLAN，一份用于管理公司資源、優勢的計劃方案 。目的是為了在商業環境中突襲和超越競争對手或者挖掘機會。它能夠明确組織目标、業務優先級和業務聚焦點。

在互聯網IT公司内，多數企業、BU的戰略都是圍繞着所擁有的人力、業務、技術、市場資源而定。大多數組織通過創新（這裡的創新可以指産品的創新、合作方式的創新、商業模式的創新等等）實現生存和增長，基于公司戰略的創新戰略就是為整個組織指引了創新方向，提供了創新架構，每個部門都自定制自己的戰略以此匹配BU戰略、公司戰略支持創新戰略。

結合上述的定義，我們來看看馬雲對戰略的解釋，“做戰略要先想明白：你有什麼、你要什麼、你能放棄什麼。這是企業能夠活的長久、健康、快樂的基礎”。解析下，有什麼＝資源，優勢 ；要什麼＝目的；放棄什麼＝業務聚焦。

戰略能做什麼：

1. 決定組織從事哪個細分領域
2. 決定了你的客戶是誰以及組織要提供什麼給客戶
3. 決定将如何實現目标
4. 能識别出戰略性資産和能力
5. 創造出正确的組織環境

留個問題給大家，想想各自所在的公司、事業部、部門的戰略是什麼？ 結合部門的戰略，你是否也會給自己定一個目标去匹配上層戰略呢？ 學着有的放矢會的去做事。。。

二、戰略的層級：

首先戰略是有層級關系的，在企業内部首先要明确組織的方向，也就是我們常說的使命、願景、價值觀，才能制定出一個優秀的戰略。 在這裡我想和大家聊聊這個看似很虛的東西（使命、願景、價值觀）。

關于使命：它是有關組織的綱領、思想、商業準則 和公司的信念的陳述，使得精力和資源得以集中。中國有句古話：“物以類聚、人以群分”。企業如果沒有清楚的使命，員工隻是在為老闆打工，這個企業很容易死掉。馬雲說：“我最怕阿裡人進來是為我打工，那是很累的。我希望和員工共同确定為什麼要有這家公司，所有人圍繞這個使命去工作，我自己也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。”

我在一家優秀的IT服務解決方案提供商公司工作十年，經常聽到一句話，沒有某信公司做不了的項目，起初覺得太能吹牛逼了，後來逐漸感受到這句話背後含義，隻要我們答應允諾給客戶的，不管遇見多大的困難都會按時完成，這是使命在驅動着我們、是擔當心在影響着每一個某信人。我老闆經常和我們團隊說一句話，我們在坐商，不是行商，深深影響着我。

關于願景：一種基于洞察力和遠見的想象，揭示了可能性和制約條件和描述最期望的狀态。（卡恩，2013）

如何理解願景，其實就是當企業有了使命之後，接下來員工關心的是，這個公司會發展成什麼樣？員工有什麼好處？所以管理者要思考企業在未來要達成的階段性目标是什麼，這就是企業的願景。願景不是說企業明年要增長20%，願景要有階段性，要規劃企業十年、二十年後會是什麼樣。

關于價值觀：有了使命和願景，公司就有了存在的意義和要實現的目标，比如做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀就是企業在前進路上的操作方法。

大家不防觀察下公司裡的領導、同事，凡事企業裡的中層以上管理者基本上全部了解這個企業的使命、願景是什麼，并且所持有的價值觀與企業價值觀一緻，毫無例外。

使命、願景、價值觀，是支撐企業戰略的根本，是系統性的整體，之所以每個公司的戰略不一樣，戰略不可複制，大部分原因是因為大家所持有的使命、願景、價值不一樣。

三、新産品開發／創新戰略框架

什麼是創新：說到創新戰略框架，首先要說下“創新”，互聯網時代，創新的本質是企業實現持續增長的必要工具。我嘗試從不同角度給大家诠釋下我眼中的創新。

1. 創新＝發明 ＋商業化
2. 創新包含不僅僅是産品的創新，還包括商業模式、合作方式、開發方式等等創新。
3. 對于互聯網産品中所謂創新就絕對不是腦袋一拍想個IDEA，它是專注于傳統的實體業務，精益分析線下行業的特點，做出一個能減少信息流和物流的産品。創新就是工具，它是用來解決我們生活中潛在存在的問題。

創新戰略框架：說完了創新，我們一起看下創新戰略框架，比較經典的有以下四種戰略框架，但是沒有哪個框架可以單獨支撐創新戰略的制定過程，僅僅提供了一些思考，至于說企業使用哪個戰略要根據公司的具體情況而定。

1.波特戰略

1.1成本領先戰略

主要通過吸引價格敏感的客戶提升公司的份額，通常适用于規模生産的日常用品的公司，但是目前在外包公司中也會時候使用，目的是通過低成本占據市場坑位，有些項目的報價即使不賺錢，也要去接單，目的是想通過後期的産品發展、運營等等進行盈利。很多項目，大家聽到的0報價，就是基于公司的成本領先戰略去做的。。。使用成本領先戰略的公司通常不會在創新上進行過多的投入，基本上都是通過優化供應鍊、提供“無冗餘”的産品降低整體的成本。

1.2細分戰略

也稱聚焦戰略，它的基礎是對某一個市場的深刻認識，挖掘深度需求。

優勢：a、明确聚焦公司的營銷和新産品開發工作（全文所講的産品是廣義上的産品，軟件隻是其中一個）b、能深入的理解客戶，與客戶建立深刻的關系，c、為提供利潤率，可能也要在創新上進行投入。

舉個例子說明下，當年柯達公司聚焦于膠片攝影市場，它明确了公司的優質膠片的開發工作，同時與使用者建立了良好的客戶關系，柯達在膠片質量上也做了一些創新。使得當時柯達公司在膠片市場上占據了大部分份額。

不足：依賴單一的市場，可能導緻風險。

舉例說明下，同樣的柯達公司，隻專注于膠片市場，結果當數碼技術出現的時候，遭受了重創。

額外的理解，對于軟件公司來講，以我所在的團隊為例，在互聯網時代，基本上所有電商平台（2B、2C、2B2B2C）均被阿裡、京東、一号店等大的互聯網公司所分割，對于我們來說，隻有專注于細分市場業務（醫藥、家電、飲品、金融、跨境），專注于從線上到線下，從批發到零售，從訂單接入到0庫存提供個環節的系統化的解決方案，才能在市場中占有一席之地。

1.3差異化戰略

通過交付優質的、獨特的産品和客戶建立忠誠的關系獲取更多的市場份額。但必須要持續的進行創新（合作創新、交付創新、産品創新）等等。

舉例說明：差異化戰略故名思意就是我要做到與衆不同，舉個例子，在國内給甲方做軟件實施，如果别的公司做完了直接交付代碼，而你的公司做完交付後，還提供免費的優質的使用說明，更長的維保服務。該團隊的差異化戰略會讓團隊獲得更多的項目合同。

2.邁爾斯和斯諾戰略

• 2.1探索者：敢用冒險，追尋新機會，
• 2.2防禦者:在穩定的市場中維護已有的市場份額。
• 2.3分析者: 介于2.1、2.2之間，平衡兩者的優先順序，經常跟随探索性公司，開發出相仿的産品
• 2.4回應者：沒有目标，對市場的變化沒有感知，通常在小的初創、校園公司内發生。

不管你是團隊的負責人還是企業高管亦或是技術leader，都可以在工作中嘗試使用邁爾斯斯諾戰略框架。

舉例：如果你是一個技術團隊的leader，當一項新的技術（Argular2、AI）出現的時候，可以作為探索者參與進來，那麼在未來的市場中你的團隊将積聚競争力，獲得更多的機會。

3.克裡斯坦斯戰略 （持續創新VS颠覆創新）

1997年，克裡斯提出了颠覆式創新的概念。 持續創新指的的在已有的産品中持續改進功能。颠覆式創新指的是影響了人們的生活行為和習慣的産品。最牛逼的颠覆式創新莫過于IPHONE

其他案例：嘀嘀打車（共享經濟）、3D打印、直播等等。。。

4.皮薩諾戰略

這個哥們牛逼之處在于他把創新戰略在技術和商業上有效的進行了分配，提供了四種方式。

• 常規：很好理解，以現有的技術基礎與現有的商業進行匹配，說白了有多大能力幹多大活。
• 突破：技術上的突破，聚焦純技術了，比如書AI、生物技術
• 颠覆式：上面講了，多數都是商業模式的創新。
• 架構式：技術上和商業模式都創新，最典型的莫過于數碼攝影産品

四、支撐新産品開發／創新戰略的的整體戰略

戰略不是單一獨立的，需要其他戰略進行有效的支撐，支撐創新戰略的戰略，有平台戰略、技術、營銷、能力等等。

關于平台戰略案例：

1. 索尼從1980-1990年發展出4個随身聽的平台，在從這些平台發行将近160多個産品
2. 互聯網軟件行業的平台戰略：廣義的，比如goole作出一款搜索引擎後，通過添加gmail、地圖、等等已經打造出一個巨大的互聯網平台；狹隘的，我們在做軟件交付過程中的産品組件複用化，從某種程度上也是平台戰略。

五、BCG矩陣

BCG矩陣=波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等。波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業産品組合的方法。 過多的不闡述了，隻是介紹給大家，具體可以自行GOOLE。

它主要應用于取得資源分配和撤資決定、開發周期、現金需求、已經産品商業狀況。

逼逼叨叨完，希望大家能對戰略有個宏觀的認識，如何的運用，仁者見仁，智者見智。記得一句話，既然蘇老師都說過人人都是産品經理，不防你也給自己發展定一個戰略。确定一個職業願景。

以上！

本文由 @ 一洲說 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

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