這些年開展培訓工作，接觸過很多企業，其中有一個企業高管的觀點我記憶猶新，他說到：

我們公司對待管理培訓非常謹慎，因為一旦開展不到位，到時對公司的管理會起着非常大的負面作用，比如授權，管理者聽了以後，假使工作沒有做到位就怪公司沒有授權，這不是他們的問題，是公司的問題。

聽完後，我深感震撼，回想這麼多年經曆的很多項目，何嘗不是這樣呢？有些企業從外面去學習後，就馬上導入，可導入後發現公司管理越來越低效，這便是“參加培訓後，我公司終于搞垮了”此類案例的根結所在。

要想開展好企業培訓，需要結合公司的實際情況，不同的階段開展不同的人才培養工作，且不可盲目照搬。一般來說，企業的培訓分為如下幾個階段：

第一，教練階段。

在這個階段，老同事帶新同事，管理人員帶基層員工。由于公司處于起始階段，各方面不完善，手把手的教成為最常用的培訓。在這樣的培訓中，沒有标準的培訓室，也沒有新奇的培訓形式，隻有實實在在的培訓内容，而這樣的培訓是可以馬上解決問題的。企業在這樣的形勢下，也逐步獲得了快速的發展。

第二，培訓階段。

公司發展到一定階段，遇到的問題逐漸增多，單個的輔導或者傳幫帶已經不能完全勝任，企業必須要采用更好的方式來解決人員發展問題。于是真正意義上的培訓應運而生，開始進行規模化的培訓。規模化的培訓可以一次性解決衆多人遇到的共同問題，有效的節約了時間。當然，剛開始可能更多的是采取内部人員培訓，随着問題的不斷呈現，不得不找外力—培訓師來解決。正所謂有些内容公司高管不方便講，需要借助外力來講更合适。在這個階段，内容依舊很重要，形式也要有。可由于市場的不規範，最後是形式很多樣，内容不适用，最後培訓結果達不到預期的目的，企業可能又停下腳步，開始不重視培訓。覺得培訓就是一花錢後沒有多大效果的費力之事。

第三，培訓體系階段。

在這個階段，培訓已經規範化，根據不同的培訓内容還要采取不同的培訓形式，可不管如何，内容永遠是主流。

第四，學習型組織建設階段。

曆經前面三個階段後，公司的各方面工作已經走向正常運作，按照流程、制度等來開展工作。企業在此時，為了更好的發展，需要把全員動員起來，搭建成一個學習型組織，而培訓内容比以前要求會更多，形式自然也多了起來。

綜上所述，不管在何種階段，作為培訓管理者來說，培訓的内容是根本。那麼對于很多企業來說，不管處于何種階段，必須重視培訓内容。形式是為内容服務的，沒有了内容再好的形式也是不能産生作用的。

一個企業要建立起屬于自己的培訓内容，那麼就必須加強内部培訓教材的開發，把公司遇到的所有問題全部彙總，然後分門别類開發出相應的教材，這些教材可以為日後員工的發展提供解決之道。在開發時最好采取内外結合的方式，這樣保證内容的實用性，又可以借助到外力的專業性。

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