「無性别」是bosie兼顧創意和效率的一個體現。圍繞這兩個關鍵詞，bosie搭建了一個完整的模式：整合供應鍊、渠道等資源，為設計師提供一個高度開放的平台，讓創意能夠用有效率的方式傳遞出來。

作者 | 楊奕琪

編輯 | 邵樂樂

這是「新商業情報NBT」報道的第661家創公司

當一個地區人均GDP超過1萬美金時，會出現消費中性化的趨勢，消費品會打破性别界限。無性别（Unisex）的風潮是一個體現。“無性别”最早出現在上世紀60年代，近幾年在國内流行起來，它指的是能夠同時适應男女性身材的服裝，本質是性别友好和身材友好。

2018年，主打無性别主義的設計師快時尚品牌「bosie」成立。創始人劉光耀是95後，本科畢業于北大光華管理學院，在清華讀研期間選擇休學創業。成立不到三年，bosie在資本與大衆消費市場都取得很好的成績，去年銷售額突破3億，并于11月完成2億元A 輪和B輪融資。

選擇“無性别”風格，一方面契合了當下年輕消費者在穿搭上對風格和自我表達的追求，另一方面滿足了快時尚品牌對效率的需要。劉光耀說，他們曾在火車站數過人流，發現100個人中有60%-70%的服裝是可以男女同穿的。他認為，如果每件衣服能服務兩個性别、服務不同身材，是很有效率的事情。

「無性别」隻是bosie兼顧創意和效率的一個體現。圍繞這兩個關鍵詞，bosie搭建了一個完整的模式：整合供應鍊、渠道等資源，為設計師提供一個高度開放的平台，讓創意能夠用有效率的方式傳遞出來。

具體而言，bosie的業務分為後台、中台、前台：後台是高度開放的設計師團隊，沒有設計總監，設計師自主設計，依靠數據測款，最大限度地保證産品受目标消費者喜愛；中台包括商品企劃、打樣制版以及供應鍊，通過整合後端的設計，在中台實現規模效應，降低成本，提升産品性價比；前台則是品牌營銷，内部負責日常的内容創意策劃，大型的品牌營銷和門店設計則開放給外部的專業機構，保證品牌輸出專業和穩定。

也就是說，bosie的前台和後台都是開放的，公司層面重點解決中台的整合與分發。劉光耀也不管設計，隻負責戰略和品牌，“我相信我是服裝公司中權力最小的CEO”。劉光耀調侃道。

“效率”能借助中國強大的供應鍊實現，淘品牌和直播電商更是将中國服裝供應鍊的快反能力“逼”到極緻。“創意”實現的基礎在于服裝行業的人才紅利。社交媒體為中國年輕一代設計師、創意人才打開天窗，他們接收到的信息跟海外設計師是同頻的，也有很強的創意輸出能力。

對比中國的供應鍊和數字化水平，傳統快時尚的速度不再是有力的競争優勢。而通過設計的開放，bosie有效彌補了傳統快時尚的不足，後者因為抄襲大牌以及質量差帶來的環保問題，在年輕群體中逐漸失去吸引力。

劉光耀認為，設計的開放和設計創意人才的扁平化是不可逆的趨勢，抓住這一紅利，把創意做好，就能脫穎而出。

不過，設計驅動隻是短期競争，除了bosie之外，很多服裝品牌都會陸續跟上這一紅利，長遠來看品牌心智的競争才是關鍵。因此，bosie現階段要集中精力快速增長，以此撬動更多的資源，在這個過程中把提升品牌力。

依托行業的設計人才紅利，bosie建立了一支年輕、開放的設計師團隊，這些設計師都很年輕，就是“消費者本人”。區别于H&M、ZARA等傳統快時尚一樣簡單地仿造大牌設計，他們的創意渠道靈活，作品有很強的個人風格。而bosie在設計端的開放，既保證設計創意能夠直達消費者，又能夠形成規模化生産，提升效率。

2018年，bosie按照傳統服裝公司的“金字塔模式”，搭建了“設計總監——設計師——助理設計師——實習生”的設計團隊，但在執行過程中團隊發現，設計師的審美差異大，每個設計總監對同一款産品的評價都不同，甚至可能截然相反。這帶來的直接結果是，最後消費者拿到的衣服并非設計師最初設計出來的那一款，而是某個設計總監喜歡的款。

劉光耀多次提到一個經典案例。2018年的雙11，bosie當時正處于從1億到3億的增長期，需要通過高辨識度的單品出圈。而“小王子”對Z世代來說很有記憶點，也與bosie的調性相契合，因此，盡管當時賬上資金不多，劉光耀還是投入三分之一的錢買下這個IP。

在這次IP聯名中，有位實習生設計了一款小王子羽絨服。但當時的設計總監認為，這款羽絨服設計幼稚、複雜，且制作成本高。按照傳統服裝公司的管理模式，應該要被斃掉的。不過，秉着“給年輕人一個機會”的價值觀，公司下單了60件，結果一上線就成為爆款，在雙11實現1000萬銷售額，在此後的兩年裡賣了六萬件左右，為bosie的破圈做出重大貢獻。

小王子羽絨服

這讓劉光耀深刻意識到，設計是不能封閉的，“所有創意驅動的設計型公司死的原因隻有一個，就是設計跟不上消費者的需求”。劉光耀因此取消設計總監的崗位，将設計師這一端完全開放。當然，開放的基礎是對設計師紅利的洞察，“從薪酬、地位以及獲得的業務權利來看，中國年輕設計師是被嚴重低估的群體”。

bosie的設計師團隊超過40人，分為7個設計工作室，每個設計工作室都有5-6人，由一位主理人（Studio Head）、幾位服裝設計師和共用的設計師助理組成，每位服裝設計師獨立設計、直接出款。

與設計總監不同，主理人隻負責事務管理，為設計師對接公司在技術、供應鍊、商品、渠道上的賦能。這些主理人有的由bosie的設計師轉型擔任，也有來自潮牌或其他服裝公司的管理層。他們可能懂設計，但并不參與、把關設計師的設計作品。

每個工作室成立之初，公司會與設計師确定工作室的人設，所謂的人設指的是工作室要服務的消費者，由設計師本人的風格決定，确保設計師即消費者，“我們唯一要立的就是人設”。舉個例子，由于Original系列的設計師本身走可愛路線，“喜歡戴風格奇特的帽子、穿帶花的拖鞋”，因此這一系列呈現出鬼馬俏皮的風格。

Original系列

公司會根據設計師的風格和想要服務的消費群體做兩個判斷：第一，設計師代表的消費群體規模是否足夠大；第二，這群消費者喜歡的品牌可替代性是否足夠高，“比如進攻Nike的市場是難的，但進攻淘品牌、潮牌的市場是相對簡單的”。這兩點決定了一個工作室的銷售規模。劉光耀認為，如果一個工作室的潛在規模不到十億，那說明這個風格并不是趨勢，天花闆可能隻有一億。

人設确立後，設計師就可以自由發揮，不需要提前做任何的春夏、秋冬企劃，完全根據自己對市場的理解以及個人近期的喜好，獨立研發和設計款式。

正如前文所述，設計開放已成行業趨勢，太平鳥、李甯等國産服裝品牌也在做類似的事。盡管bosie在供應鍊、渠道等方面的賦能無法與大公司比拟，但它的賦權更為極緻，設計師有更大的發揮空間和業務權利。與ICY這類設計師平台相比，bosie的開放性也更強，前者會通過買手系統或者品牌風格遴選款式，bosie的模式則保證設計師的作品能直達消費者，由消費者投票。

理論上，設計師端的開放會導緻産品過于個性化、多元化，影響品牌的統一性。但bosie不是一個設計師集合店，而是一個品牌，劉光耀為此探索了一套解決方案。

首先是在品牌端統一，“後台是産品，産品一定要開放，因為快時尚要快速變化；前台是一個品牌，輸出要穩定”，具體的做法是“把産品放到一個包裝特别好看的籃子裡”，這個籃子指的是産品拍攝風格、線下門店裝修、陳列系統以及對外的營銷推廣等。以視覺輸出為例，雖然一款黑襯衫和一款花衛衣風格迥異，但如果用同一個模特，統一其妝發和拍攝狀态，就能讓消費者産生品牌的統一感。

Black系列

在設計層面，“無性别”為設計師提供了設計框架，産品基本上走休閑風、生活化路線。另外，bosie會在版型和面料上保證産品一定程度的統一性：版型常規而标準，沒有奇特的剪裁，面料集中在棉、毛、滌這幾種，留給設計師發揮的空間是色彩、工藝和圖案。

劉光耀打了個比方：一件衣服就像一個人一樣，版型是骨架、面料是皮膚，設計隻是讓它們的“臉”長得不一樣。這樣看來，衣服的統一性已經很高了，“如果再統一的話，就會變成一個風格品牌”。

設計端的開放吸引了很多年輕設計師，因為自由度高、薪酬不錯，而且給了設計師一個上崗就能出款的機會。劉光耀透露，今年4月中旬，bosie會在上海設立設計師工作室，未來還計劃在深圳、北京、成都、武漢等地布局，打破設計師團隊的地域限制，“未來有可能的話，我們還會在國外設立工作室”。

高度開放的模式也讓設計師團隊形成活水結構，即使有人離開也不會帶來緻命影響。在談及設計師流失風險時，劉光耀表示，如果設計師想跳槽或者創業，他會支持，因為對bosie來說，設計是長期競争力，在設計行業的口碑以及對設計人才的吸引力是最重要的。而且，這也反向證明了bosie确實是一個很好的賦能平台。

劉光耀也坦言，留住設計師的核心有兩個：一是對資源有更強的控制力，二是能夠真正幫助設計師成長，為他們帶來銷售業績，“如果整體蛋糕不夠大，其實它留不住人，換句話說還是看品牌的實力”。

作為一個快時尚驅動的生活時裝品牌，bosie本質上要解決的是效率問題，即如何把前端開放靈活的設計力量更高效地輸出為商品。這是bosie對後端設計師的賦能，也是其安身立命之本。劉光耀說，商業的本質就是效率，“商業模式不可能是創意驅動的，而是用一種有效率的方式去傳遞（創意）”。

bosie的先天優勢在于，定位“無性别”本身就意味着SPU和尺碼的精簡。因為男女同款，所以一個款式等于一個SPU，隻有5個尺碼，能節約設計和生産的成本，降低庫存壓力，“unisex本身就是乘二倍的效率”。

後台設計師團隊的開放也保證bosie的上新足夠快、款式足夠多，這對快時尚來說很重要。設計團隊一天可以産出10到20個款，bosie兩周上新一次，每次40-50個款，一年下來有2000-3000個款，在快時尚行業處于中高水平。

在供應鍊層面，中國是全球最大的服裝生産國，本身就有非常強大的供應鍊基礎，淘品牌和直播電商更是訓練了中國的快反供應鍊體系。“供給的質變可能是由生産端帶來的，但量變是由需求帶來的”，劉光耀表示。淘品牌時代，基于對低庫存高流轉的需求，商家庫存淺，而消費者的需求是越快收到衣服越好，這就倒逼供應鍊需要快速反應。直播電商更是将供應鍊逼到極緻，單次直播能帶來很大的訂單量，還得在7天内送到消費者手中。

在這樣的基礎上，bosie搭建了由商品企劃、技術部以及供應鍊資源組成的中台，為後台的設計師賦能。商品企劃包括對品類的企劃，商品團隊把控“什麼季節該上什麼品類”，對生産出來的産品進行調撥配貨，以及進行數據分析，指導再生産。技術部指的是打版制樣，bosie自建了樣版房一體化的體系，能夠縮短打版制樣的時間，這意味着設計師有更多的時間打磨創意。供應鍊也是整合分發的邏輯，集合同品類的設計樣衣，分發到對應品類的工廠，實現規模生産。

bosie的設計師有至少一個月的原創開發周期以完成設計、打版、制樣，正确樣衣制作出來後，就會送到工廠制作50-100件的首單，夏天7-10天、春秋平均15天、冬天平均30天。

相比起ZARA、H&M甚至一些淘品牌、網紅品牌來說，這個速度不算快，比如有的網紅品牌從設計、營銷、采購到上市銷售周期約為20天。但劉光耀認為，「設計」可以讓bosie用時間換空間，在保證設計質量的前提下，bosie的速度已經很快了，“速度、質量和成本是一個不可能三角”。

随着體量的擴大，bosie的供應鍊水平也逐步升級，原來隻能跟50人規模的工廠，現在可以跟200人規模的工廠合作，後者的配套設施、管理能力比前者高出幾倍，質量、成本、速度都更好，運轉效率會更高。

首單生産出來後，線上有7-15天的預售期，30%的貨品會進入線下重點店鋪。根據天貓和線下的銷售數據進行排序，團隊會選出綜合數據最佳的款式翻單，目前bosie的翻單率為三分之一。通過這樣的模式，bosie的庫存管理也很好，連續3年的年度售謦率都在90%以上。

數字化是bosie提升中台效率的技術支撐。早期，bosie的設計師端與中台、前台的對接需要靠人工。但一件衣服從設計到打樣到生産再到渠道端的鍊條很長，如果僅僅依靠人工的話，效率低且容易出錯。因此，公司後來使用一套标準化的内部OA系統，提高内部協同效率。此外，整個中台的供應鍊管理也是數字化的，不管是工廠本身，還是bosie對工廠端的管理。

與SHEIN、太平鳥這些體量更大的服裝公司相比，bosie目前的供應鍊水平和數字化程度都還不夠極緻。SHEIN從打樣到生産隻要7天，通過自建的數據系統，爆款率達到80%。劉光耀表示，目前公司還需要專注于設計和渠道，先把體量做大，當公司規模到了20-30億時，一定會把大量的資金投入到數字化層面，夯實中台的效率和能力，“可能要投入幾個億”。

通過這一套快時尚模式，bosie能夠實現規模化生産，規模意味着效率，效率意味着成本下降，這形成了區别于大多數設計師品牌的優勢——性價比。同樣一件衣服，單個設計師品牌的成本是100元，必須加價6倍才有利潤；bosie通過整合與規模化生産，能把成本降到80元，倍率隻要4倍。節省下來的成本，就能讓利給消費者。

2018年3月，bosie在上海時裝周被天貓男裝的招商人員邀請入駐，開店第一個月就突破100萬銷售額，此後也成為天貓打造新品牌的标杆案例。然而，劉光耀并不希望bosie隻是一個淘品牌。一旦線上紅利不再，淘品牌也會面臨天花闆。而且，真正的「品牌」是全渠道的，不能隻做線上。

因此，品牌成立不到一年，劉光耀就決定拓展線下渠道，盡管要面臨資金緊張和團隊不解的雙重壓力。

劉光耀表示，“淘品牌不能太晚做線下”，如果品牌在線上做得太久，組織、産品和品牌的慣性就會延續到線下。舉個例子，線上和線下的「産品」就是完全不同的體系。線上品牌追求“快、好看、便宜”，所以線上的産品注重視覺沖擊力，但品控比線下寬松。而在線下，消費者會根據觸摸、試穿體驗做購物決策，這要求産品做到面料好、有質感、版型自然。一個長期專注線上的設計團隊，在轉向線下市場時是很難調整設計慣性的。而且，太晚拓展線下的話，消費者可能會帶着對“淘品牌”的刻闆印象來看待品牌。

另一方面，如果一個品牌在線上做到10億規模再布局線下，反而更難轉身。因為布局線下意味着要改變折扣、改變貨品、調整人才結構，犧牲一部分的線上利益，很多創始人可能會為了保全線上而放棄線下。因此，隻有在線上線下規模相當時，才能夠系統客觀地做利益權衡。

不過，bosie面臨的現實問題是，作為一個講究“性價比”的品牌，一旦走到線下，倍率是否扛得住，與傳統快時尚相比是否具備競争力。

劉光耀解釋道，bosie的店鋪一般開在商場一樓，與ZARA、GAP、H&M這些傳統快時尚品牌相鄰。與它們相比，bosie更有設計感，質量也更好，後者在線下給用戶帶來的感受更明顯。而在價格上，結合折扣來看，bosie的實際倍率比這些品牌略高，因為這些快時尚品牌經常會在換季、年末的時候推出3-5折的折扣活動，而bosie的折扣最低也是7折起。也就是說，以現在的定價水平，bosie能夠讓消費者感知到“物超所值”，且倍率也是扛得住的。

而與太平鳥、VeraModa這種面積相對較小的店鋪相比，bosie的定價也需要比它們低。因為bosie開的是大店，需要靠性價比來吸引更大的客流，降低租售比，提高利潤。

2019年4月，bosie全國首家旗艦店在杭州嘉裡中心正式開業，店鋪面積200平，在此之後，bosie的門店也都是200-500平的大店。劉光耀表示，開大店符合快時尚的邏輯——多風格、大客流、低租金、高轉化，如果快時尚的店鋪隻有100-200平，消費者很快就能逛完，所謂的“快”就沒意義了。

而且開大店的利潤更可觀。目前，bosie的200平大店單月營收50-60萬，而500平大店的營收能提升到70萬甚至100萬，且租金更便宜。這樣一來，店鋪面積擴大，租金占比反而降低，利潤相應地就提高了。過去跑出來的店鋪數據，也堅定了劉光耀開大店的想法，更重要的是，bosie在設計師端足夠開放，讓他們有足夠的貨支撐大店生意，“我們覺得中國能開大店的服裝品牌不算多”。

今年6月，bosie在上海淮海中路的2000平“超級大店”正式開業。據悉，店内SKU會從服裝拓展到鞋包配飾、家居服飾、童裝、寵物裝等泛服飾品類。劉光耀預計，“超級門店”有望在現有門店最佳業績的基礎上實現翻倍。

此外，bosie今年還計劃在北京、成都等地鋪設20-30家店，此前全國已有16家店。它的窗口在于，近幾年海外的快時尚品牌陸續撤店，被騰出的空店需要有新的服裝品牌接力，滿足消費者逛街買衣服的需求。劉光耀認為，“新疆棉”事件讓國産快時尚品牌在線下開店的紅利進一步放大。

除了地産資源之外，供應鍊資源、人才資源也會加速向國内品牌聚集。劉光耀表示，過去國産快時尚品牌想要超越國外的快時尚品牌可能需要10年，但現在看來，可能隻要3年就能完成這一輪洗牌。

過去海外快時尚品牌的敗退還停留在行業讨論，但“新疆棉”事件讓這個話題上升到國民級，催化了國人對國産服裝品牌的民族意識與消費意願。

經過這一次事件，劉光耀認為，在中國市場的品牌競争中，國産品牌已經取得不可逆的壓倒性勝利。一個最明顯的表現是代言人的大量解約，“代言人的解約背後是消費者邏輯、流量邏輯”。李甯在3月26日官宣肖戰為運動潮流産品全球代言人後，這一話題當天登上微博熱搜第一，店内“肖戰同款”全部售罄。按照原計劃，bosie會在達到20億規模時尋找代言人，以及進行更大規模的品牌營銷。現在看來，計劃必須提前執行。

在外資品牌加速退出中國的窗口期，要有更多的國産品牌承接住消費者的需求。因此包括bosie在内的國産服裝品牌都要加速成長，“我們要倒逼自己成長，将原來的五年規劃縮短為三年計劃”。

這同時也會加快國内服裝品牌的洗牌，比如安踏和李甯承接住NIKE和Adidas的位置，H&M和ZARA也會有新的頭部國産快時尚品牌承接，行業的馬太效應也會進一步加劇。想要在這一輪洗牌中脫穎而出，品牌需要在傳統快時尚的基礎上進行模式升級，在渠道、供應鍊、設計或品牌端找到一個破局點，比如李甯通過“國潮”升級品牌力，SHEIN升級了供應鍊。

更重要的是，以抖音為代表的新一代國民級社交媒體的興起，會在至少未來五年内影響甚至重構年輕人的消費選擇。對于服裝品牌來說，這同樣是結構性和節點性的時間窗口。

面對這樣的行業紅利，bosie找到的破局點是審美紅利和設計開放。

但這還不夠。我們曾在《中國服裝大變局，結構性影響有哪些》一文中提出觀點：在快時尚曾經标榜的供應鍊競争力已逐漸成為行業基礎設施的情況下，終端品牌的突圍路徑，一種是類似SHEIN這種搭建一整套極緻的智能化驅動的設計、生産、營銷和銷售流程，另一種就是像太平鳥、江南布衣這樣有高倍率盈利空間的大衆品牌，想要活下來，就要成為頭部。而想要成為頭部，強化品牌表達是關鍵。

但後者确實太難了。劉光耀認為，“品牌最核心的變量就是時間”，低于20年的公司不能叫品牌，從這個角度來看，中國品牌還未建立足夠強的心智。另一方面，過去國内很多優秀的設計、品牌、營銷人才都流向外資企業，國産品牌存在明顯的能力短闆。

現階段，bosie比較棘手的品牌問題是形象沒有統一性，從門店設計、到VI設計，再到包裝設計都是割裂的。“由内而外、至上而下的一緻性系統性，是一個品牌最重要的标準”，劉光耀說，bosie在品牌端還沒有太高勢能的原因在于設計系統的開放，加上成立時間又短，團隊能量和能力也有待加強。

理論上，一個講究多系列、多産品線的快時尚品牌很難兼顧品牌調性。bosie的解法是，一弱化性價比的概念傳播；二做反差。所謂“反差”可以參考優衣庫，通過與頂級藝術家聯名，讓收入較低的人也能獲得時尚尊嚴感。這也是bosie的終極目标——時尚平權，首先是男女平權、身材平權，再就是階層平權，“讓窮人和富人都能穿你的衣服，且他們從中都能獲得一些價值感”。

接下來，劉光耀會投入更多精力在品牌整合上。

在這方面，他主要的研究對象是宜家。與bosie一樣，宜家在設計端也是高度開放的，但又有統一、明顯的品牌色彩。他認為，宜家有非常鮮明的品牌語言。大家一想到宜家，就會想到藍色背景黃色logo、藍色編織袋、熱狗丸子、兒童區等等，“便宜好看”的品牌定位也深入人心。而bosie目前留給消費者的印象隻有“無性别”，劉光耀表示，bosie一方面要牢牢抓住這一關鍵詞，另一方面也要像宜家一樣找到更多鮮明的品牌元素。

組織和人才也是現階段需要解決的問題。劉光耀将品牌營銷和線下渠道定義為bosie的前台，并将這部分開放，内部團隊輸出日常内容創意，大型的品牌輸出，例如TVC拍攝、門店設計，則跟外部的專業機構合作。因為前台的人才供給遠遠跟不上品牌的業務需求，品牌的增速越來越快，但一線員工的能力和經驗不可能像數據一樣，在短時間内“翻倍”，甚至“翻幾倍”。劉光耀還透露，公司最近入職了一批做市場營銷的高管人才，補足團隊内部在品牌端的能力。

更重要的是，先解決規模問題。劉光耀認為，前端設計開放，中台系統賦能，前台營銷也開放的bosie，并不是用傳統的服裝邏輯在經營，而是要用品牌加平台的邏輯，成為一個“大而美”的品牌。按傳統思路做服裝品牌可以日拱一卒、線性增長，bosie最核心的還是增長問題和體量問題，必須抓住設計紅利，以渠道、供應鍊甚至資本為杠杆，盡快增長到10億，用速度撬動更多的人才資源和資本投入，把品牌做起來。

這像是在高速公路上開車，“Go big or Go home，但如果太慢的話就會有問題”。

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