編輯導語：産品經理在日常工作中要負責整個産品的流程，項目經理是負責階段性的工作，但是項目經理和産品經理工作範圍有很多交集，所以産品管理和項目管理的差别很多嗎？本文作者分享了關于産品經理和項目經理的相同和不同，我們一起來看一下。

自從進了産品經理這個圈子，時不時看到身邊的一些朋友從從項目管理轉到産品線上，經常會聽到或者被問到的問題是，“你覺得産品經理和項目經理的區别是什麼？”

我記得那時候我的答案是這樣的“産品經理是産品的爸爸，負責着産品的誕生和整個生命周期；而項目經理則是負責階段性工作，以最有效，最省成本的方式完成任務…”是的，我認為他們是兩個不同的東西。

一、起因

讓我想法有所改變，是發生在一次面試當中，那時候面試的是一個AI公司，在細分領域中算得上獨角獸公司。

在面試的過程當中，我們聊一些關于需求管理，産品管理的内容，包括需求的篩選，以及如何讓團隊快速實現産品demo的實現方法等等。

聊完之後，面試官問了我一句：“你考了PMP（項目管理資格證書）麼？”聽到這個問題之後，我有點心虛，撒了個謊“準備考。”

後來就沒有下文了，我複盤這次的面試，在交談過程當中，感覺到面試官對于我某些的回複是滿意的；而拒絕我的原因并不是因為我沒有得到PMP的證書，他的目的，他希望在公司快速發展的時候，能夠有人順帶梳理内外的業務邏輯和執行效率；也就是說，我在這方面還不夠專業。

其實那時候我有些納悶，我做的産品管理，關項目管理什麼事？不過既然這次碰到了，我也就認真了解下吧；然後，一個星期後，報名了其中一家培訓機構（所以當初說準備考其實也不算撒謊）。

二、項目管理是怎樣的？

雖然自己也曾經有幸能夠在成熟的項目團隊工作過，但從這次系統的項目管理學習中，還是發現原來項目管理并不是原來想象中那麼簡單；即便是運用到現在的産品管理上，有不少的地方依然适用。

在這裡先給哪些不了解PMP的小夥伴介紹一下基本情況，我學習的時候，教材已經是第六版了（對，它也會叠代），整本書（下面稱PMBOOK）圍繞這個如何管理單個項目進行（有一些是面向項目集的，不過那是另外一個證書了）；它把這個項目分為幾個過程組：啟動，計劃，執行，監督，收尾。

各個過程組中包含着各自的知識闆塊，每個知識闆塊都有各自的輸入項，技術和工具以及輸出項；這實際的項目中，這些知識闆塊并不全部都是按線性順序依次進行，有時候是會穿插在整個項目管理過程中，例如監管過程組的各個知識點。

所以在實際項目借鑒的時候，往往需要對這些知識闆塊進行“裁剪”，截取有用的部分，這也是這部書一直強調這本書的本意是作為可用于參考的“指南”，而不是可以用于照搬的“工具書”。

下面是我根據自己的經曆和理解，再結合書本内容對整體的項目流程進行簡化的梳理；其實不難發現，在日常的産品工作當中，很多方面也會用到項目管理的知識，例如需求管理、進度管理等等。

當然，無論是實際工作中，還是書本上的講義，對項目流程的叙述都更為細緻和嚴謹。

每一個環節在運用到實際工作中都需要仔細考究和裁剪，在這裡邊幅有限，在這裡我就挑選幾個我覺得比較有意思同時也對我平時工作有所啟發的幾個論點和大家分享一下（用我自己的話術）：

• 凡事皆有計劃，凡事皆需計劃；
• 千萬不要忘了管理你的相關方；
• 監控過程，優先于監控最終可交付成果；
• 風險的定義，源自于不确定性，而非其影響效果；
• 如果你覺得一個東西過于宏大，那麼把它拆開來做吧。

1. 凡事皆有計劃，凡事皆需計劃

西方的管理理論講究模型和框架，因為他們相信隻要做的方法正确了，那麼答案也自然正确，所以在PMBOOK也同樣不例外；在所有階段中，重頭戲是規劃階段——制定項目管理計劃（Project Management Plan）。

但這個“計劃”可能和平時大家理解的計劃有些不同，舉個簡單的例子，一般人要去一趟中途旅遊，他們可能是這樣做計劃的：

但是在PMBook中，上面那個應該稱為“基準”，這裡的“計劃”指的卻是這樣：

• 目的地：XXXX，怎樣才算順利到達，中午前，傍晚？（定義成功标準）
• 路線：通過什麼方法查找路線，有多條路線選擇時，以何種要素為優先考慮，時間，費用？（定義方法論和監控标準）
• 住宿點：通過何種途徑找到住宿地方，以何種因素考慮為優先；
• 其他：出現什麼情況時候，延期或擱置出行（定義退出條件）。

在項目管理計劃中很大一部分（除了基準部分），其實和業務本身無關，它所限定的是項目的管理方法；他的作用在于讓所有的項目相關方之間制定了一個遊戲規則，讓在整個項目工作中的每一步都變得“合情合理，有理可循”（勿謂言之而不預）。

出現項目問題時，也方便快速定位到底是哪一個闆塊出現了問題；總之，計劃做一件事前，先計劃好做事的方法。

2. 千萬不要忘了管理你的相關方

在PMBOOK的調查中，他們發現很多項目失敗的原因，來源于相關方的管理失敗；而在筆者複盤自己和聽别人複盤的時候，也發現兩個經常出現和相關方有關的問題。

• 認為給自己直接提需求的人是主要的相關方；
• 認為在執行過程當中的相關方是不會發生變化的。

PMBOOK中關于“相關方”的定義非常廣，其中包括項目團隊成員、發起人，和工作相關的上下級；同級的其他部門、客戶，某些情況下甚至是包括政府部門。

根據不同的劃分模型，可以把相關方劃分為不同的類别。

相關方模型圖片來源于：《汪博士解讀PMP考試》

在執行過程當中，相關方的範圍是可能會發生改變的，所以相關方的識别是一個持續的過程。

識别到他們，并且了解他們的期望隻是第一步；根據他們對項目的态度（支持、反對、中立），我們還要去管理他們對項目的參與程度，之後用合适的溝通途徑和方法去進行溝通；包括小到溝通所用到的形式和内容，大到彙報的機制和團隊例會的流程。

（PMBOOK另外一個重要章節，溝通管理），而當出現和相關方的問題時（特别是需求理解這塊），我們往往需要先檢查溝通方面是不是出現了問題，是不是把錯誤的信息傳遞出去。

3. 監控過程，優先于監控最終可交付成果

PM的工作，有時候真的很忙，我自己在很長一段時間中，白天的時候需要進行各種的溝通工作，到了晚上才有空去處理自己的事情，理邏輯、原型設計、寫文檔。

一路辛苦，然後在評審的時候被評價用時過長且不符合業務要求，心中真的是紮心的不要不要的。

現在複盤下來，覺得其實在這個過程當中缺少了一些必要的項目管理工作，例如對工作進度監控和控制、溝通方式和工作流程的優化、工作工具的優化、相關方的有效管理、團隊建設等等；這些項目管理的工作，都是需要花額外的時間進行的，有些時候，甚至需要花不少精力在上面，但是磨刀不誤砍柴功。

其實在執行過程當中，通過過程監控就可以發現不少問題，就可以借此推測出産品的質量狀态，及時修正，而不需要等到最後産品評審時才重新複盤。

4. 風險的定義，源自于不确定性，而非其影響效果

這是PMBOOK中一個非常有趣的觀點，一般人認為評價風險，是看它所造成的後果，如果造成的後果很嚴重，那麼這就是一件風險大的事情。

但是在PMBOOK裡面有兩個概念一個是“風險策略”，另一個是“風險應對”；PMBOOK中并不排斥風險，因為風險是随項目與生俱來的，而且風險中會帶有機遇，對于一個已知的後果影響可能會很大的風險（例如某個可以預見的自然災害）；我們可以通過合适的“風險策略”（轉移、上報、接受、減輕、規避），選取對應的“應對風險”工作（購買保險、轉移資源、增加資金準備、增加資源等等），對這些風險進行提前準備或應對；隻要風險影響的不超過控制值或組織的承受範圍，我們還是會認為這個風險得到有效應對和控制。

PMBOOK認為真正的風險是根源于不确定性，這包含兩種含義，“你知道自己不知道什麼”（已知的未知）和“你不知道你不知道什麼”（未知的未知）；所以在PMBOOK的執行思路中，建議項目經理在執行項目時，在規劃和叠代的時候盡可能地将這種不确定性降低，把不知道的地方搞清楚。

一個正常的項目中，風險應該是随着項目進行逐漸降低；因此，風險識别這個環節是貫穿了整個項目生命周期；換而言之，如果當你做完一個項目，但是回頭發現，其實在中間環節還是有些部分還是一面懵逼，那這次做成可能隻是幸運，下次就不一定了。

5. 如果你覺得一個東西過于宏大，那麼把它拆開來做吧

有時候，我們會碰到一些規模或用戶體量比較大産品或項目，這些工作包含了很多的工作和細節，可能一下子讓人無從入手。

在PMBOOK中，介紹了這樣一個方法“項目生命周期法”，也就是說把一整個項目按順序拆分幾個子項目，每個項目都有自己獨立的啟動、規劃、執行、監控、收尾階段；然後通過對上個階段的成果驗收，來判斷是否止損，調整或者繼續下去；當然，如果你要采取這種方法，必須要先獲得的相關方認同（是的，又回到相關方部分）。

看到最後，可能還是有小夥伴覺得還是有些疑惑，我現在做的是産品工作啊，為什麼你的例子都是項目的例子，裡面都是說項目經理做的事情啊。

其實，項目工作和産品工作并不是那麼泾渭分明，階段性是項目工作的特點；但是産品工作也是靠一個個階段性的工作鍊接而成的，從一個業務場景構架，到一個具體功能的設計，其實都可以從中看到從“啟動“到”收尾”階段的影子；這裡的項目管理其實不單單指的是項目，而更加是一種做事的邏輯和方法論，希望我的文字能對大家有所啟發。

作者：Leo，一個喜歡研究的産品汪，一個新晉的貓奴，在創業公司待過，也在500強的外資咨詢公司待過，我相信人的一生應該是為了做成某一件事而活，希望可以結識更多同樣喜歡産品這條路的朋友。

本文由 @Leo 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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