山東國資星團式管理?　　經濟導報記者 王偉　　資産總額由2016年的322億元增長到2021年的1680億元，收入由44億元增長到770億元，利潤總額由1.37億元增至18.5億元，2021年首次進入中國企業500強水發集團的這一高增長被業内驚歎為水發速度，現在小編就來說說關于山東國資星團式管理?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

山東國資星團式管理

　　經濟導報記者 王偉

　　資産總額由2016年的322億元增長到2021年的1680億元，收入由44億元增長到770億元，利潤總額由1.37億元增至18.5億元，2021年首次進入中國企業500強。水發集團的這一高增長被業内驚歎為水發速度。

　　在迅速擴大國有企業競争力的同時，水發集團帶動數百家民營企業和數十萬家市場主體共同發展。“認識水發現象，解剖水發穩健發展的管理之道，為今後深化國企混改提供了樣本。”國企改革專家、中國企業研究院首席研究員李錦接受經濟導報記者采訪時如是點評。

　　李錦認為，水發高速高質發展的關鍵在于，探索出了一個星團式管理模式，創新公司治理、市場運營、激勵約束、監管四大機制，闖出了一條可供混合所有制改革借鑒的管理新路。

　　“星團式管理”走出管理新路

　　在去内蒙古騰格裡大沙漠出差時，仰望廣袤的宇宙空間，無數的星系和星體，水發集團黨委書記、董事長王振欽發現，這些星體星系層級之多、幅度之廣無法想象，但每一個星體都在引力的作用下按各自的軌道有秩序、有規律地公轉和自轉。由此他得到了啟示。

　　“一個企業集團要達到高效有序運轉，重要的一條就是下面每個企業本身要自轉、要有活力。這裡有一個前提，每一個終端企業都應該有機制的約束，法人治理結構要健全，制衡機制要完善。也就是說，企業必須建立出資人、決策人、執行人相互監督，法人治理結構非常完善的治理體系。”王振欽深有感觸地對經濟導報記者說。

　　與傳統的金字塔型層級化管理和扁平化管理比較，“星團式管理”無疑是全新的管理模式。

　　“金字塔型的層級化管理，組織機構教條僵化，管理效率逐級遞減，中間過程長、程序多。而壓縮管理層級實行扁平化管理，必會增加管理幅度，當集團擁有企業達到上千家的時候，管理幅度過寬，精力、視野都會跟不上，總部可能過多陷入事務性工作。 ”王振欽說。

　　于是，水發集團突破了金字塔型管理思維模式，走出了一條管理新路。

　　“星團式管理”體系的特點可用十六個字概括：多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能。“這個體系十分适合于像我們這種行業門類寬、企業個數多、地域分布廣、混改占比高的集團公司。”王振欽說。

　　為更好保障企業自主經營權，水發集團實行以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，總經理一般由民營股東擔任，合理授權放權，實施更加靈活高效的管理。

　　從2018年4月起，水發對菏澤方達再生資源公司混改，企業總經理由收舊鋼鐵起家的民營企業家王凱擔任，僅兩年時間收入增長10倍，促使這個沒有礦山的城市可以提供鋼鐵190萬噸。水發又迅速在菏澤、濟甯、濰坊、青島、萊蕪實現布局，範圍擴展到大半個山東。接着成立達豐公司，仍然由民營企業家孫澤嶺擔任總經理，形成了從投資--鋼鐵分拆—運輸加工—精密儀器生産—物流的整個鍊條，由“收破爛”到現代化的鋼鐵精密儀器生産，實現了轉型升級，僅僅用了三年時間。

　　“水發子公司的總經理基本都是民營企業家，讓他們有職有權，使民營企業活力得以繼續煥發。”李錦分析說。

　　破解“不敢混”“不想改”“不會管”

　　“不敢混”“不想改”“不會管”，三座大山常常擋住了國企混改的深化。

　　有人說“混合所有制改革一股獨大當然不好，可是多股分散也不好領導”。混改的重點在于讓民營資本、社會資本進入國有經濟和國有企業，以改變企業的産權結構，為企業打造一個符合權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理體系。水發集團裡面主業處于充分競争領域的企業，持股比例超過企業總股本的三分之一并保持相對控股。兩個股東，在股東意見不一緻時往往缺乏協調機制。為解決這一問題，水發集團推行“433”模式。“即集團持股40%，其他兩個股東分别持股30%。”王振欽解釋說。

　　“目前，集團擁有三個以上股東的‘多元持股’企業比例已接近50%，其中‘433’模式的比例達到30%。鼓勵企業之間交叉持股。”水發集團黨委副書記、總經理劉肖軍對經濟導報記者介紹說。

　　保障經理層自主經營權，“讓聽見炮聲的人指揮戰鬥”，是充分釋放企業市場機制活力的核心因素。水發實行“4：3：3”的股權結構，不讓自己“一股獨大”，從而做到了活力增加、有效制衡。

　　水發集團以兼并重組的方式，對興業新能源的收購值得一提。興業新能源是位于珠海的一家民營上市企業，因為資金困難而奄奄一息。水發看到其發展前景後，便以9億元收購。水發關注投資、布局、财務和合規經營等重大事項，隻派去董事長與财務總監，而總經理和經營管理由原班人馬負責。在水發充分信任、授權與支持下，興業能源的活力得以充分釋放，大規模實施股權激勵，覆蓋近200名核心管理和技術骨幹。類似這樣的困難企業，水發兼并重組達300家以上。

　　幾年下來，水發新能源與環保闆塊快速發展。

　　新能源裝機規模800萬千瓦，拟開發項目1200萬千瓦，儲備項目1600萬千瓦，參與34個縣的整縣分布式光伏推進。危廢處置、餐廚垃圾處理規模進入全國前三，廢鋼鐵年加工能力400萬噸，工業固廢年處置能力200萬噸，極大改變了山東環保産業“小、散、弱”狀況。最近，在環保闆塊基礎上成立的山東省環保集團，成長為水發控股、省國資委監管的一級省屬企業。

　　“水發在混合所有制改革中創造的新型管理經驗，對解決長期困擾混合所有制改革‘不能混、不敢放、不會管’的問題具有較強的針對性，對國有企業改革中現代管理也具有較好的标杆與示範意義。”李錦說。

　　不善于創新的企業注定沒有靈魂

　　在走出管理新路的基礎上，水發集團持續提高創新能力，推動産業向高、精、尖轉變。

　　這個夏天，水發集團的一級權屬子公司水發上善集團黨委書記、董事長朱瑞軍的案頭再添一份“捷報”。捷報來自日前山東省工信廳發布的《關于2022年度山東省“專精特新”中小企業名單的公示》。

　　公示稱，水發上善麾下的3家單位——牡丹國際商品交易中心有限公司、山東省水電設備廠、勞特巴赫（菏澤）啤酒股份有限公司榮獲山東省“專精特新”榮譽稱号。

　　“随着三家企業獲得這一榮譽稱号，我們省級‘專精特新’企業已達5家。”朱瑞軍對經濟導報記者表示。

　　對于上述成績的取得，朱瑞軍表示，這與近年來水發上善深化創新驅動，加大研發投入等存在直接關系。

　　在水發集團，水發上善的案例并非孤本。該集團技術管理中心的數據顯示：上月，山東省工信廳發布的上述公示中，整個集團共有12家企業入選2022年度省級“專精特新”中小企業名單。

　　成績的背後，是水發集團不斷加大“專精特新”企業培育力度的結果。

　　“一方面我們鼓勵、引導、助推科技含量高、市場前景好的企業積極開展申報工作，另一方面也加大培育力度，為集團高質量發展提供了新動能。”水發集團技術管理中心的李聖文表示。

　　截至目前，水發集團高新技術企業總數達到74家；科技型中小企業總數達到51家；省級“專精特新”企業總數達到22家，國家級專精特新“小巨人”企業1家；省級研發平台總數達到32個，國家級研發平台已提交生态環境部審核；5個院士工作站；各類知識産權總數達到2707項。

　　“不善于持續創新的企業注定是沒有靈魂的企業，不掌握核心技術的企業注定是沒有脊梁的企業。”王振欽對經濟導報記者如是說。

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