今天的世界不是十年前的世界，今天的管理更無法用十年前的思想來解釋。這個時代的巨變，已經将人們固有的世界觀和思想抛在身後。

而海爾總是跑在時代的最前沿，互聯網剛開始普及的2005年9月，張瑞敏就率先開始用互聯網思維探索實施“人單合一”管理模式變革。十三年後的今天，海爾變革取得的成效，已經使海爾成為有巨大國際影響力的全球性企業，其大型白色家電占有全球10.4%的市場份額，九年蟬聯全球第一，2015年張瑞敏本人被Tinkers50評為“全球最具影響力的50大管理思想家”。多年來，人們對這個總是正确且籠罩着神秘光環的企業，充滿了敬意和濃厚的興趣，寫海爾的文章和研究海爾的成果包括書籍可謂汗牛充棟。

但是人們對海爾變革的研究，少有思想理論的發現。這些研究都有一個共同特點，即所用的基本思想理念，皆建立在西方傳統管理學說之上。此時出現了一個問題——西方管理學并不能真正解釋海爾十二年來的“人單合一”變革，專家學者對海爾的研究難以深入本質。

為什麼西方管理學不能真正解釋海爾？傳統的西方管理學本身，在今天看來是有巨大缺陷的。

有缺陷的西方管理學

牛頓力學影響下形成的機械世界觀（又稱牛頓世界觀、科學世界觀）統治了人類思想近300年，以此建立的西方主流管理思想，如弗雷德裡克·泰勒的“科學管理”、馬克斯·韋伯的“組織理論”、亨利·法約爾的“職能原則”等，主導了整個人類工業文明時代的社會管理和企業管理，所建立的金字塔式管理（科層制管理）被全球企業采用，直到今天，依據這三個人的思想建立的流水線、科層制、職能部門等仍然被全球絕大多數企業所秉持，但是現在已經顯現出巨大缺陷。

科層制管理的缺陷，根源在于機械世界觀本身。

機械世界觀認為萬事萬物皆是獨立的、靜态的、穩定的、可預測的，整體可拆分為局部，局部可相加為整體，一切皆由因果關系決定，因為外力的推動，事物才有動量有方向，才會變化發展。工作當然可以被清晰界定并可被測量，管理者非常清楚如何高效完成工作，上傳下達的指令總是有效，因此西方管理思想主要将執行指令的員工視為不需要内在動力的“物”，視為管理者思想和手臂的延伸，具有“工具理性”，用外力可推動且行為可測量，但“物”總是趨于靜态，需要外力推動、鞭策（泰勒就将雇員定義為“被動的生産單位”），因此西方傳統管理學認為，企業管理就是按照科層制，自上而下地實行層層管制、約束、督促、推動（這後來被稱為X理論），否則員工就會趨向惰性、懈怠、敷衍。看上去，X理論是對的，當時的現實的确如此，因為千百年來資方和勞方的關系就是這樣。牛頓力學誕生之後的機械世界觀，更是把這種資方勞方的關系絕對化、真理化了，無數西方管理思想将其理論化。西方管理也理所當然地就建立在這種關系之上。

這樣的管理思想有一個問題，忽視了價值理性，即忽視了對企業各方面價值的全面系統思考，尤其忽視了員工的個人價值和人性正常的财富夢想、欲望、情緒、态度，包括思想等，在當時的生産力條件之下，為了追求效率，隻有暫時犧牲員工的人性欲望。但是員工人性的内在要求時時刻刻都強烈地存在着，并時刻都在張揚，導緻勞資雙方始終矛盾重重。雖然，後來有梅奧的霍桑實驗、與X理論相對的Y理論、日本學者的Z理論以及超Y理論等研究人性的理論備受關注，德魯克也認為需要把公司的績效和個人成就統一起來，但是這些理論，都建立在科層制的基礎上，依然在西方傳統管理思想的邏輯體系裡循環，并不認為人性對組織的性質與效率有根本性作用，對員工作為人的價值和人性欲望的重視程度依然不夠。

在人心深處，勞資雙方的關系從未理順過，二者從未真正形成合力，管理行為成了勞資雙方的博弈，這種促使人性趨向惰性、使組織僵化的零和博弈關系，會使整個組織加速熵增，能量消耗巨大卻難以取得業績。

這個缺陷還是有被深刻研究的時候。1978年諾貝爾經濟學獎獲得者、心理學家赫伯特·西蒙提出人的“有限理性”，認為人總是以當下“滿意度”來決定當下的行為，發現了西方管理思想的系統性缺陷。2016年諾貝爾經濟學獎得主奧利弗·哈特的“不完全契約理論”也認為，西方管理思想之下的“委托——代理”機制，不可能把對每個人的激勵和其價值一一對應起來，也發現了西方管理學體系本身的Bug（缺陷點）。此兩人都因此獲得諾獎，但隻是對西方管理思想打了補丁。另外，稻盛和夫的敬天愛人、阿米巴經營是企業實踐的例外，很接近量子管理，但稻盛也沒有真正找到理論依據。

不過，“最合适的就是最好的”，需要肯定的是，西方管理思想的時代有效性是巨大的、人所共知的。它在大機器時代和電氣化時代，有力地推動了整個人類文明的高速發展，其光輝成就令工業革命以來到今天的整個時代，成為人類文明最燦爛輝煌的時代，隻是今天高度信息化的技術和人性的張揚已對其形成了超越甚至颠覆，使其基因裡的缺陷深深地暴露了出來。

另一種管理邏輯

一系列不争的事實，說明現代西方企業仍然深陷在這個陷阱裡。張瑞敏用“矽谷悖論”表明，今天西方企業依然未擺脫牛頓時代的管理思想，比如矽谷企業初創時朝氣蓬勃，創業團隊人人竭盡全力，一旦做大，進了華爾街，金融資本進來之後，“股東利益第一”的思想變得更加不可動搖，必然要求天天考慮利潤目标，将經營目标從上至下層層分解執行，金字塔結構和科層制依然根深蒂固；而且CEO都是職業經理人，他的價值就在于完成短期利潤目标；考核主要針對KPI（核心利潤指标），導緻整個運營系統裡某些潛在的、看不見的、短期不重要、長期起作用的因素（如人性欲望、員工的“滿意度”等）更加被忽略，使企業運營的全面性、系統性、協同性嚴重殘缺。

顯然，牛頓思想影響下形成的預測目标層層下壓，和确定的可控制的方法和路徑，漸漸導緻大量優秀企業失去活力，人均效率難以提升甚至下降，最終日益衰落，這樣的例子太多了。如柯達、諾基亞等等，越大的公司，它的衰落越與它的體制機制關系密切，《創新者的窘境》一書就深刻剖析了西方大企業難以創新的現狀。包括大量的日本一流企業如松下、三洋、東芝、索尼等，二代三代以後已缺失了創業精神，沒有動力，組織的固化、僵化顯露無遺。

因此，科層制管理總是會遇到“瓶頸”，而且是多方面的——這個問題，是牛頓世界觀決定的科層制管理系統的基因缺陷。管理學家在西方傳統管理思想内永遠找不到解決方案，愛因斯坦早就警示過這樣一句話——“産生問題的思維永遠解決不了問題”，數學上的“哥德爾不完全性定理”也可以證明，他們在牛頓世界觀裡原地踏步，怎麼可能解決牛頓世界觀必然産生的問題？

因此美國一位管理大師級人物瑪格麗特·惠特利認為，“牛頓扼殺了管理！”當然，她是站在當代視角看牛頓時代。

如此這般的西方管理思想，确實無法解釋今天海爾的管理變革，因為海爾已經跳出了西方管理學的邏輯體系。

海爾的變革使人相信，一定有與西方管理截然相反的另一種管理邏輯體系。來自外部的高壓能使人行動起來，從内部滿足人性欲望也能使人行動起來，前者人是工具，被動低效，後者人是目的，主動高效。康德就說，“人是目的而不是工具”。海爾“人單合一”變革，采取的邏輯正是後者，與西方管理思想産生了本質的區别。

現在的海爾，沒有了科層制，沒有了上下級，1萬多名中層管理者全部去掉了，所有人無論過去是什麼樣的職務，現在都隻是海爾平台上數萬名自主創業的創客中的一員，不再是被動的服從者，而是一個主體，是“自主人”，自己做自己的CEO，自己的财富夢想、人生價值等人性欲望，自己通過尋找項目放到海爾平台上或是在海爾平台上尋找項目，去經營打拼實現。這才是真正的“以人為本”。

海爾的機制徹底改變，海爾平台上無科層制，無上下級，徹底激發每個人的創造活力，颠覆了西方主流管理思想！同時實現了“資本和人力社會化”，社會中有的是資本，有的是人才，用最合适的機制将他們吸引到海爾平台上來共同創業。

張瑞敏的思想主導了海爾的整個變革。2008年他曾經當面問傑克·韋爾奇：“大企業怎樣保持小企業的活力？”可見他一直牢牢抓着攸關企業機制、速度和效率的這根缰繩。現在他已經把企業徹底做“小”了。

海爾的“人單合一”

海爾“人單合一”變革中的組織管理究竟是什麼樣的狀況？你可以發現，現在的海爾“人人都是張瑞敏”，人人都像張瑞敏一樣澎湃不息，不斷創業、創新。

2005年海爾摒棄了西方管理推崇的“股東價值第一”，逐步改為“員工價值第一”，認為管理的本質是充分尊重和遵循人性的需求，财富需求、價值實現需求。在此理念之下全面展開“人單合一”管理模式變革。

其中“人”是員工，“單”是客戶，“合一”即員工價值與客戶價值直接對接，這樣企業裡就不需要層級了。今天你會發現，海爾的高層領導、中層領導都沒有了，隻有三類人，第一類人叫“平台主”，不是領導，是為加入創業平台的創業者提供服務的；第二類人是“小微主”，“小微”是微型創業團隊，通常不超過8人，自己擁有決策權、用人權、分配權，小微“按單聚散，高單聚高人，高人拿高酬，單酬自推動”；第三類人叫“創客”，每一個員工都已轉變為創業者，是在平台上為自己創業的完全市場化的“自主人”，與小微雙向選擇，極大地釋放每個人的能量。張瑞敏認為“人人都是企業，人人都是CEO”。 過去員工是雇傭者和執行者，是用來服從指令的，現在成了創業者和合夥人。

之前海爾的運作是串聯式條線模塊，現在變成了一個大規模的、去中心、多邊并聯的定制平台，是一種價值矩陣，一方面為所有需要的小微和創客服務，另一方面平台上所有的小微和創客也可彼此任意組合，由此實現資源的充分、高效利用，形成了一個巨大的“既内生又外聯的共創共享生态圈”，完全開放。平台上，每個創客都是自己獨立核算的利潤中心，每天都可算出自己能分多少錢，能多分多少錢，同時創客自由組合到小微裡，直接與市場、客戶合一，小微又可按需要調動平台資源，讓“小班排”調用“大火力”，“讓一線呼喚炮火”，進而完成“單”。

非常重要的是，由客戶項目組成的小微具有分配權，即實現了由客戶為創客付薪，而非由海爾為創客付薪，這樣海爾就降低了成本。

除了高度激勵的薪酬機制，創客還可入股分利。今天海爾已經有無數員工成為股東，成了老闆。這樣的機制，從最小的“細胞”開始所有環節充分激發潛在的創造活力，人人都有多種方式實現更靈活的“激勵相容”，享有充分的收益。人人自主化、市場化之後，還可自主決定是否與平台PK、對賭，将激勵用到極至。這樣平台、小微、所有創客，從而實現“三自”，“自創業”“自組織”“自驅動”，進一步實現“自演進”。

因為是無邊界的開放平台，外部創業團隊也可以加入，大量優秀人才和好項目成了與海爾共創共享的項目，他們加入“海創彙”，共享海爾平台的機制、品牌、信用、資金、信息、人才、市場、服務等所有優質資源。張瑞敏認為海爾平台就是一個網絡服務器，就是網絡化。一個例子，全世界都在研發不用壓縮機的冰箱，海爾研發人員單個能力不如老牌同行，卻走在了全世界最前面，因為“我們把全世界最好的資源連接起來了”。過去要做需要專利，現在沒關系，專利可以是你的，海爾要的是幫你創造出最後的成果，然後分享，所以海爾在全球第一個推出了不用壓縮機的冰箱，零噪音、零震動，行業就被革命了。這樣的海爾網絡化平台，其價值就是使萬物原本的無限互聯的本質，獲得某種機制顯現出來。現在國外搞飛機噴氣、氣道的人也成為海爾空調的研究人員，因為它們實質上就是聯系在一起的。平台網絡的無邊界還表現為用戶參與，主要參與設計，即把用戶當作員工用了。

在此模式之下，上千家創業公司在海爾的平台上運作，誕生了無數有巨大影響力的新品牌，如帝樽空調、雷神筆記本電腦、日日順等很多新品牌、新産品、新服務，湧現了智慧烤箱、巨商彙、有住等一大批小微，業績斐然。今天海爾的“人單合一”管理模式已獲得國際标準的認可，并在國内和國際上實現了跨行業跨文化的複制。

“人單合一”之後的創造性表現，确實千變萬化，出人意料，比如過去冰箱是一次性購買，客戶使用其固定且唯一的冷藏冷凍價值，現在海爾的産品是物聯網的節點，變為一種“終端服務器”，冰箱不僅可儲存食物，而且連上了400多家有機食品商，變成了一個數據處理終端，不斷與消費者交互。最後消費者買冰箱買的是安全、有機、全面、營養的食品，買洗衣機買的是幹淨的衣服，隻要衣服幹淨，不用水的洗衣機為什麼不可以呢？而且網器内的軟件會不斷升級，提供更優質更緊貼市場的服務，用戶會離不開它，就會成為海爾的終身用戶。這是海爾的市場目标，也是平台的終端價值。

現在的海爾，已經是一個極為活躍的“細胞裂變體”，其機制和資源沒有邊界，“一切為我所用，所用為衆生”，所用皆服務于海爾平台上的每一個“細胞”。而且每個細胞都是自己和他人的“發動機”，轟鳴着振動着，源源不斷地輸出能量。整個海爾平台上的無數小微和創客，都在這樣高頻率、高效率地打拼，海爾集團就呈現出了巨大的活力，獲得平台的“生态收入”，這種收入的利潤率會很高，因為所有創客的薪酬，創客自己掙取，不用海爾付薪；所有成本，小微自己支付了。進一步，海爾平台提供的硬件還會減價或免費，因為無邊界的、服務性質的“生态收入”可以實現邊際遞增。

2017年集團全球銷售收入達到2419億元人民币，同比增長20%多，經營利潤同比增長41%。對比兩個增長數字，還可發現小微和創客的自我管理尤其是成本效率的優化水平很高，顯然其實操方法的公共價值巨大，非常值得專門研究。

文章作者：白勇

公衆号編輯：李铮

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