文 / 現代物流報全媒體記者 何文忠 實習記者 馬敬澤

編者按：

今年以來，受世界地緣政治、新冠肺炎疫情、俄烏沖突等多種疊加因素的影響，國際國内經濟形勢不容樂觀。我國鋼鐵行業也遭遇了新一輪産能過剩、下遊需求減緩、價格急速下滑、行業大面積虧損的嚴峻形勢。面對新形勢，鋼鐵企業如何在變局中尋求生機，對企業進行戰略重構，是如何“破局”的關鍵所在。

大浪淘沙沙去盡，沙盡之時見真金。今年，恰逢中國金屬材料流通協會成立三十周年，9月25日~27日，中國金屬材料流通協會攜手沙鋼集團将在蘇州共同舉辦以“變局與重構”為主題的第十七屆中國鋼鐵流通促進大會。屆時，來自全國鋼鐵生産企業的典型代表、貿易行業的領軍企業、行業商（協）會齊聚姑蘇，展開理論與實戰、理念與經驗的激情碰撞，擘畫行業藍圖。

“再造一個凱通！”北京凱通物資有限公司黨總支書記、執行董事孫國傑在談及“十四五”公司規劃時信心滿滿。一個曾經依靠計劃紅利在舒适圈過活的的國企何來的如此底氣？

轉型：站起來

北京凱通物資有限公司（以下簡稱凱通公司）的前身是于1965年成立的交通部第一公路工程局材料庫，主要承接交通部建築工程、援外工程物資供應。1992年，在國企改革的浪潮中，凱通公司正式成立。

走出計劃經濟的“舒适圈”，對凱通公司來說，意味着巨大的挑戰。在市場經濟的大潮中，凱通公司與許多企業一樣“水土不服”，過慣了“衣來伸手、飯來張口”的日子，現在需要自己解決溫飽問題而到處“覓食”。計劃經濟時代，交通部第一公路工程局材料庫隻是負責整個一工局的所有機械配件采購，将采購的機械配件交給項目部門使用即可，巨大的身份轉變避免不了徹骨的陣痛。

市場從來不會同情弱者，隻有加強自身的競争力才能立于不敗之地。四處碰壁後的凱通公司沒有放棄，“活下來”是當時凱通公司面臨的最主要的現實問題。

“當時我們不挑活兒，隻要有項目讓我們做就行。無論是鋼材，還是水泥，或者是瀝青，工地需要啥我們就做啥，隻要有業務做就行。”轉型初期的艱難歲月，孫國傑曆曆在目。“如果沒業務可做，工資隻有300塊錢！”窘迫之下，公司全員四處跑市場，雖曆經無數次拒絕仍意志堅定。

機會終于來了！

2000年，凱通公司參與浙江工程處（現在一公局集團二公司的前身）江陰某大橋項目的物資供應，對于這來之不易的第一個項目，公司的重視程度可想而知。剛剛參加工作不久的孫國傑和一名老員工王世敏被派往項目處，一呆就是兩年。

為了給“甲方”更好地服務，孫國傑和王世敏在離項目不遠的地方租了一套三居室，一間用來做辦公室，另兩間則是他們的宿舍，解決吃飯問題則是去項目部吃，而交通工具就是兩人共用一輛永久牌自行車，去工地就是一人騎車馱着另一人。

第一個項目拿下了，但凱通公司來不及高興，因為還有太多的困難需要去解決。雖然作為國字頭企業，但從行業來說完全是一個“新兵”，核心競争力比不過其他的國企，靈活性不及當時的民營企業。腹背受敵之下，凱通公司隻有勇敢與堅持。

在一步步的摸索中，凱通公司嘗試經營鋼材、水泥、瀝青等各種大宗商品的銷售，努力讓自己在改革的浪潮中生存下來。

不懈努力最終有了回報，在業務開展的過程中，凱通公司出色完成幾個重要項目的大宗物資業務，不僅成功完成轉型，确保企業生存，也奠定了凱通公司的專業化能力和品牌影響力，為後續發展打下來堅實基礎。2006年，按照中交集團重組改制要求，北京凱通物資公司正式改名為北京凱通物資有限公司，通過了ISO90001質量管理體系認證。

實幹：富起來

10年的積累不僅加深了公司與上遊廠家之間的關系，使公司的業務資源更加豐富，也讓公司的核心競争力進一步加強。

成功是給有行動的人的。2010年，凱通公司進入快速發展階段。先後參與了多個重大項目的建設。如：南欽鐵路、湘桂鐵路、滬昆鐵路、貴都高速公路等項目。

其中貴州劍榕高速項目更是讓凱通公司在業内名聲鵲起。該項目地處山區，施工環境惡劣，工程體量大，但項目合作方資金不穩定，作為獨家的供貨方，凱通公司以“誠信凱通”體現國企擔當。即便施工方不能按時結清貨款，凱通仍克服重重困難，四處籌措資金，以保證工程的順利進行。

“戶外工程本身存在很大的不确定性，惡劣天氣不能施工、突發情況不能施工，如果再因為資金問題停工，就是對社會、對集團公司、對項目的不負責任。”孫國傑介紹說，凱通公司墊資12億元保證了工程的順利進行。

有心人，天不負。

作為工程的分擔者、參與者和服務者，凱通公司始終緻力于為客戶打造優質高效大宗物資配送網絡，先後與河鋼集團、龍鋼、冷鋼、威鋼、中建材、海螺水泥、金隅冀東、天津春鵬、河南恒星、湖南湘輝、殼牌等大型廠商建立合作，“企業也由當初四處找活幹打‘遊擊戰’的‘背包經濟’時代走向規模化發展”。

2022年四五月份，全國新冠疫情多點散發，各地的管控都比較嚴格，如果找一個司機在多個地區運輸，很容易被賦黃碼和紅碼，物流受阻，如何保證貨物供應成為當下棘手的問題。

凱通公司在山東、北京、上海的工作都很難推進。

“我們當時就想，能不能為這些地方的物資保供做些什麼？我們能提供一些什麼服務？想到這些，我們就開始着手與廠家、運輸商和地方進行溝通。”孫國傑介紹當時的情景時說，“我們的物資在不同地方會找不同貨車進行‘接力’，保證通行不會受阻。”

為了保障供應鍊暢通，将物資順利送到客戶手中，凱通公司開始了一場跨越多地，與疫情和時間賽跑的物資“接力賽”。

“這樣的運輸方式雖然費時費力，也有一定的風險，但最終能将物資平安送到客戶手中，我們還是義無反顧進行了實踐，結果證明，我們的做法是值得的。”

客戶的口碑是最無敵的廣告宣傳。多年來，凱通公司先後為30餘項獲得“中國建築工程魯班獎”“中國土木工程（詹天佑）獎等國家重點工程提供服務。

創新：強起來

2019年，孫國傑擔任凱通公司執行董事。同時，公司正式步入了規模化發展的階段，結束了盲目承接業務、定位不明确的發展方式。

惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。

凱通公司從管理模式、市場化、信息化進行全方位創新。确立了“建築業供應鍊集成服務商”的新定位，在建築行業進行深耕，在鋼材、水泥、瀝青地材等領域下足功夫，大力培養專業化人才隊伍，走區域化、專業化發展的新路子。

“我們首先在管理模式上進行了創新，實現從“遊擊戰”到“陣地戰”的轉變。從前的銷售模式是将幾名員工組成小隊，跟随項目進行工作，項目結束後，公司會把小組解散，在承接下一個項目時再重新組合。”

這種“遊擊戰”的弊端有三點：一是無法讓人員與客戶進行長期對接，容易流失客戶；二是承接外地項目時沒有固定的辦公地，對接難度大；三是員工沒有穩定的居住地，個人生活受到很大影響。

為此，凱通公司實行區域化管理，将全國劃分為8個區域，建立固定的營銷中心，逐步形成了京津冀營銷中心、西北營銷中心、華東（北）營銷中心、華中營銷中心、川渝營銷中心、雲貴營銷中心、華東（南）營銷中心、華南營銷中心，基本覆蓋全國各地。

“現在我們分派到各地的員工可以長期留在當地，維系區域的各種業務關系，這樣不僅讓各地的上下遊關系更穩定，也讓員工的個人生活更安穩，沒有後顧之憂。”孫國傑說。銷售模式也由此步入“正規軍”。

随着信息越來越透明，競争越來越激烈。作為“建築業供應鍊集成服務商”如何赢得客戶的依賴？

“一個新項目要怎麼幹，資源怎麼規劃，到底從哪個廠家采購，我們跟項目一起去做市場調查，采購價格對項目是公開的，我們的規模和集約化優勢能幫助項目方拿到低廉的價格，而我們也會為客戶提供采購、運輸等物流解決方案，且我們的服務費不高于同行業的水平。”孫國傑揭秘道。

伴随着銷售模式的創新，凱通公司在市場化方向也進行了大膽創新，由原來重點關注一公局集團内部項目，轉變化完全走向市場，同時，在内部管理上，一改以往的傳統管理模式，走向信息化管理，為企業内部挖潛提供了技術支持。

優質的服務，實惠的價格，客戶怎麼會不心動？

凱通公司營業額一年一個台階，2021年營業額達97億元，比上世紀90年代的7000萬元年營業額增長137倍。

2022年凱通公司營業額預計将達150億元。從轉型時期的“不挑活”到五年再造一個凱通公司，是對其企業蓬勃發展的力證，更是對其“自強奮進，永争第一”企業精神的诠釋。

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