一、關于架構策略

什麼是談判中的架構呢？談判中實質問題的内容和形式，都會通過一種結構來呈現，比如該讨論什麼問題，怎麼讨論等等。談判的“架構”其實就是一個心理鏡頭，它是個“意義發生器”，影響着人們如何看待對方，如何思考手頭的問題，以及如何做出選擇。

架構策略就是對談判中實質問題的結構進行拆分和重組，讓不同的談判方在各自最看重的角度獲得最大價值，從而達到各方多赢的局面。架構的目的就是讓各方在心理上滿意，可以讓他們回去後更好地跟自己的隊友交代，自己的這一方獲得了成功。

【案例】

美國國家橄榄球聯盟球員與雇主的談判案例中，雙方談判的焦點在于球員和雇主兩方如何分配整體收入，球員希望提高比例，而雇主卻不肯讓步。雙方進入僵持階段。雇主方代表提出了一個全新的架構，他們把所有收入拆分為三個資金桶，分别代表不同的收入來源，雙方重新洽談了分配比例，各方在他們最看中的資金桶中都獲得了更高的分配比例。雖然最終整體的分配比例并沒有發生實質性的變化，但最終球員方和雇主方談判代表都欣然接受了這一方案，因為他們都可以回去跟自己這方的人宣稱談判獲勝。

這種架構策略，可以解決談判各方所看重的意義并不相同的情況，然而，在實際談判中，還可能出現雙方所看重的意義是相同的情況，那麼又能怎麼辦呢？

這時可以采取“戰略性歧義”的策略：當雙方已經在某種實質内容上達成了合作意見，但還有一個不可回避的重大争議無法達成一緻時，在協議中對于重大争議性問題上故意用歧義性文字來描述，這樣雙方都可以按照對自己有利的方向來解釋，依然可以讓談判各方對外宣布談判獲勝。

【案例】

美國和印度的民用核能源協議的談判就是用的這個方法。美國希望向印度出售民用核能源技術，印度也希望買到美國的技術。但美國簽署過《核不擴散條約》，承諾不與未簽約國有核能源交易往來，而印度沒簽這個條約，就是為了保證核武器試驗的主權。關于印度是否承諾放棄核武器試驗權的問題，成為雙方誰也不能讓步的問題。但最終這個協議經曆三年談判之後最終成功簽署了，而雙方誰也沒有讓步，正是因為使用了“戰略性歧義”的策略，關于核武器試驗權問題，協議中故意寫得含糊不清，讓雙方都能按照對自己有利的意義來解釋。

二、關于流程策略

談判流程指的是談判的進程安排、談判決策規則等，在實質性談判之前，制定談判流程規則甚至比讨論實質性談判内容還重要。這是因為談判存在錨定效應。錨定是個心理學名詞，指的是人們在對某人某事做出判斷時，容易受到第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定在某處。提前設計好流程規則，就可以把你所要構建的框架錨定在談判者心中。例如談判中第一個讨論的議題和方案，就會成為後面讨論的基礎；前期制定的談判規則，就會成為後面默認遵守的規則。

【案例】

美國憲法談判就是一個利用流程策略獲得談判成功的經典案例。美國剛宣布獨立時，十三個州的權力過大，以至于國家無法正常運轉。美國的國父們成功運用流程策略，進行設計了立憲會議的全過程，最後取得了勝利。。

如何設計談判流程呢？思考方法是 “一個中心四大維度”。“一個中心”，就以完成談判目标為中心，“四大維度”就是時間、地點、人物、事情，從四大維度拆分談判中的各個要素，圍繞談判目标設計流程。例如，人物的維度，不能隻考慮各方談判者，還得分析各方談判者背後的利益相關方，還需要考慮是否設置外部觀察員，誰來擔任調停者。

談判中，如果一方突然變卦，要求對之前已經達成的共識部分重新談判，這時怎麼辦呢？

【案例】

著名的 IT 公司 Sun 公司就曾運用流程策略成功解決了投資方反悔的問題。Sun 公司曾跟投資方達成了1000萬美金的融資意向。但簽約前投資方突然反悔，要求重談估值。Sun 公司創始人采取的談判策略是，将矛盾從讨論實質性問題轉移到讨論流程上，避開估值問題，而将問題轉移到對方已經承認估值的事實上，指出對方違反承諾，缺少公信力。最終投資方表示還按原估值繼續談判。

三、同理心策略

同理心，又叫做換位思考、共情，是指站在對方立場設身處地思考的一種方式。在談判中的同理心策略，意思是能夠站在談判各方立場設身處地思考。

【案例】

曆史上有名的古巴導彈危機談判，正是運用同理心策略解決了古巴的導彈威脅。美國發現古巴在蘇聯的援助下建造了一個導彈台，對美國造成了威懾，國内大多數聲音都主張立即發動空襲，摧毀導彈台。但肯尼迪總統站在蘇聯的角度上去思考，發現了真正的原因是美國在土耳其和意大利境内部署的導彈讓蘇聯感到了威懾。于是，肯尼迪總統去跟蘇聯領導人談判，以美方拆除土耳其和意大利境内的導彈台為條件，讓蘇聯拆除古巴的導彈台，但同時要求蘇聯不能對外公布美方的讓步。蘇聯領導人最終同意了這一要求，既為本國赢得了實際利益，又為美國保全了面子。

怎樣運用同理心來化解危機呢？可以分為三個步驟：第一，把談判的各方看做合作方，而不是敵對方，丢掉所有敵對的情緒；第二，分析談判各方的利益、約束條件、備選方案和看待問題的不同角度；第三，使用價值最大化的原則，找出讓談判各方利益最大化的解決方案。

【案例】

薩姆的跨國商業訴訟案例，成功運用這三個步驟化解了200萬美金的索賠損失。

薩姆是一家美國零售商和一個亞洲供應商的中間商，然而美國另外一家供應商狀告薩姆代理的産品侵犯了他們的知識産權，并且法院宣判美國制造商勝訴，要求薩姆賠償200萬美金。薩姆想向真正侵權的亞洲供應商追責，但是亞洲公司拒不承認侵權，且不受美國法律管轄。薩姆最終運用同理心策略成功破局，他不把原告方看做敵人，而是重新分析各方的利益，運用利益最大化的原則，成功促成訴訟的原告方與美國零售商達成了商業合作，不僅成功讓原告方撤訴，還重新獲得了新的生意。

《哈佛商學院談判課》

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