文|Ellie

編輯|李曉麗

趕在2020年結束前，普洛斯又又又出手了。

這一次，普洛斯打出了“物流地産霸主”之外的新标簽，将資産配置從傳統的物流地産延伸到了存量寫字樓交易。

12月28日，普洛斯官宣正式收購中關村核心物業盈都大廈D座。據本次交易代理行戴德梁行消息，這是北京市場上首單國企類REITs市場化退出。普洛斯此次收購的标的非常具備代表性，新經濟企業字節跳動、京東都在旁邊做鄰居，是一個典型的核心增益型投資。

圖：北京中關村盈都大廈D座位置地圖（來源：普洛斯GLP官微）

雖說從今年開始，普洛斯打造萬億帝國的野心已經再也掩蓋不住了，但從标準化程度極高的物流地産、數據中心跨界到需要精細化運營的存量寫字樓，普洛斯的運營能力圖譜裡有這根“繡花針”嗎？

在上一篇《萬科、普洛斯悄悄入場，巨頭正在抄底共享辦公？》文章發出後，我們聯系到了GWS普隆空間創始團隊負責人Kelly，跟她細聊了聊她和普洛斯對于空間運營的思路。作為普洛斯萬億帝國當中商業地産中的創新運營模式——聯合辦公，我們也試圖從中解讀普洛斯對于存量時代空間運營的新思路。

Kelly是辦公空間服務的老人，行業經驗10餘年，在成立在1978年的全球服務型辦公品牌Servcorp（世服宏圖）就待了8年。離開Servcorp前，Kelly曾任上海靜安嘉裡中心經理，後參與杭州、廣州等其他中國城市的項目管理，直接向世服宏圖的創始人兼CEO Alf Moufarrige彙報，負責從運營、銷售、招聘、培訓财務等一系列綜合管理工作。

圖：GWS普隆空間創始團隊負責人Kelly

去年底，因為價值觀相似，普洛斯“大而自由”，Kelly選擇加入普洛斯把之前積攢的才能施展一番。

為什麼是Kelly，又為什麼是普洛斯？為什麼不是WeWork和優客工場？

Kelly跟PropTech研習社透露，普洛斯布局共享辦公最初的出發點是，不僅可以滿足公司内部需求，為商業地産提供配套服務，同時還能提升普洛斯的資産管理能力，對所管理的資産做一個優化升級，提升資産價值。

在跟Kelly聊了2次之後，我們還得出了一個結論：空間運營正式進入“精細化運營”的下半場，有耐心的從業人員等到了有耐心資本。

“we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.”這個酒店業的價值觀，也終于被推到聯合辦公空間。

“舊人”的新玩法：反常識，不燒錢

在共享辦公賽道，明星選手們雖然占盡了風頭，但大多遲遲沒有實現盈利，燒錢超規模一度成為發展的“常識”。當泡沫破裂之後，老派玩家看似“反常識”的打法，如今看起來反倒經得起時間考驗。

拿紮根行業數十年的“舊人”IWG（雷格斯）、Servcorp（世服宏圖）來說，即便沒有借助資本的力量，也早早實現了盈利。2019年，IWG集團全球總營收達到26.53億英鎊（約237億人民币），稅後利潤達1.35億英鎊（約12億人民币）。Servcorp （ASX:SRV）2017/2018年度稅後利潤達40,711,000澳币（約2億人民币）。

與優客工場、WeWork等“新人”相比，世服宏圖等“舊人”的經營理念顯得格外“另類”。

第一條反常識的理念是，拒絕資本，不燒錢，慢就是快。

Kelly跟PropTech研習社透露，Servcorp創始人兼CEO Alf Moufarrige拒絕資本，不接受任何PE/VC投資。

不接受外界融資，公司下一年開拓新店所需要的資金隻能來源于上一年的利潤。在Servcorp創始人看來，公司賺多少錢幹多少事，這樣不但沒有來自外界的壓力，公司的經營也不會被任何人擺布，是企業文化、品牌标準得以保證的前提。

在資本運作對共享辦公行業影響盛行的那幾年，很多業内人士也開始質疑Moufarrige的堅持，後來意識到Moufarrige把品牌的價值看得非常重要，對産品有敬畏之心，擔心資本的進入會對公司的基因造成影響，可能傷害到公司的品牌。

“作為一個已有42年曆史的品牌，他不是隻考慮未來三年五年的利益，他從來沒有想過Servcorp這個品牌會在地球上消失，他希望盡可能的延續它，所以才會這樣做，這個品牌他才可能真的做100年、200年。”Kelly說。

那麼，不燒錢的打法是什麼樣的?

用一句話概括，就是每一筆賬都要算清楚，每一筆交易都要保證盈利。

在Servcorp，公司的理念是，每一名員工都要能幫公司賺錢，甚至包括前台。舉個例子，如果公司花5000元招一名前台，他就要為客戶提供至少5000元以上，比如說1萬元的服務，這樣公司招人不但不需要付錢，還能從他身上賺錢。

在Servcorp，哪怕是租一台打印機這種小事，也要把賬算清楚，能賺錢才會執行。比如，公司每月支付給打印機公司的費用是800塊錢，辦公室潛在的打印需求是1000張，打印一張收2塊錢，公司還能賺1000塊錢。這樣計算下來，這台打印機就值得租。

在Kelly看來，國内To VC、講故事的共享辦公都在虧錢，但是低調做事、回歸生意本質的公司都是賺錢的。“這個business就是這麼簡單，我會買的任何一樣東西和我會招的任何一個人，它本身就能創造利潤，加起來我就賺錢了。”

除了把賬算清楚，共享辦公要想盈利貴在堅持，但行業内能日複一日堅持下去的玩家并不多。

Kelly繼續拿老東家Servcorp舉例，世服宏圖成立40多年了，每個月每一處空間的收益都是可以計算出來的，比如一個空間一年一百萬的淨利潤，10個空間就是1000萬，100個就是1億，收益非常穩定，但是也顯得平淡。

“有多少人甘于去做這件事情，做這件事情是挺寂寞的。很多人會說那我就轉型了，我就抛棄這個東西。共享辦公能賺錢但不可能是暴利，收益是可以算得出來的。”

除了傳統的工位收入，聯合辦公也有創新的收入模式。比如，類似WeWork主打的會員模式其實是完全能依靠規模成立的，這個業務線在Servcorp被叫做虛拟辦公室。

目前，虛拟辦公是世服宏圖、IWG等服務式辦公運營商非常重要的業務線。以世服宏圖為例，虛拟辦公室貢獻了公司整體營收的30%以上。

“30%是很誇張的。30%是什麼概念？基本上你的利潤就是這30%，你能不能抓到這30%，也就意味着你能不能賺錢。”Kelly稱。

在Kelly看來，服務式辦公靠獲取租金差價很難賺錢，利潤主要來自虛拟工位的客戶。而虛拟辦公室的盈利模式類似于健身房，一個工位原則上可以無限量的吸納會員，而大規模共享工位鼻祖WeWork所打造的會員卡模式也是效仿了這一點。

但是，虛拟辦公室需要全球網點做支撐，需要所有網點的規格高度統一，需要更為專業的服務和IT技術支持，使之達到全球聯網布局的會員體系上述種種原因導緻，本土玩家大多沒有涉足虛拟辦公室領域。

作為普隆空間項目負責人，Kelly也試圖把Servcorp的經營理念帶到普隆空間。

今年7月，普隆空間在上海浦東普洛斯大廈7層落地了首個項目，截至目前，開業隻有半年的普隆空間已經實現盈利，出租率超過85%。

空間運營的終局：高端服務是核心賣點

行業疾行五年，國内的共享辦公行業愈發成熟，而共享辦公這一辦公形式也已被大衆所接受。

走進一家共享辦公，各家的内部結構和裝飾基本大同小異，裝修風格也大差不差。

然而，從用戶群體來看，新舊玩家依然是“井水不犯河水”。優客工場等玩家迅速搶占了初創公司等付費能力較弱的客戶，而跨國公司、駐華辦事處等付費能力較強的用戶依然牢牢掌握在Servcorp等老玩家手中。

Kelly指出，很多新玩家認為共享辦公非常簡單，看一看，學一學，甚至挖一些行業裡的人，就能做個八九不離十。但實際上沒有那麼簡單，因為辦公行業是一個傳統行業，而共享辦公由于其一站式配套服務的理念，競争在于服務，也是一個重運營的行業。真正在執行的時候，這當中就有一個很大的問題，就是對的人。

為什麼有的玩家做成了，有的玩家沒做成，根本的差異就在人上。

Kelly認為，聯合辦公是一個服務性行業，不能簡單界定為房地産，也不是裝修設計，更不是互聯網，而高端辦公最核心的賣點也是服務。“人的服務顯得沒有那麼廉價，而且也不會被AI技術所替代，所有的競争到最後都是服務的競争。”

那麼好的服務到底是什麼樣的呢?

要想給客戶創造價值，首先就需要樹立“關注客戶體驗”的價值信條。

Kelly認為，不同的公司所提供的同一種服務是完全不一樣的。舉個例子，同樣是在餐廳吃飯，去吃海底撈所享受的服務是完全不一樣的體驗。

“都是服務員，到底差在哪裡？它的管理體系，它對人的把控，這才是最大的差異。你要說這個産品，到底一張桌子有多好，或者一個燈有多好，這些都是錢能解決的。”

在Kelly看來，“關注客戶體驗”意味着要始終站在用戶的角度做産品。

進入普隆空間，撲面而來的第一感覺是，和其他共享辦公相比，普隆空間内部的裝飾和擺設相對比較簡單，遠不及其他共享辦公裝修豪華。

Kelly告訴PropTech研習社，這麼做純粹基于成本考慮，租戶如果有額外的要求，完全可以根據自己的需求添置物品。

“如果都換成豪華家具，大理石地闆，毛毯全換成全羊毛，空間的格調一下子就上升了，但一定會增加成本，相應地租金就會提高。羊毛出在羊身上，其實這些錢最終都會加到客戶身上。”

Kelly補充道，一個為租戶着想的辦公解決方案，不應強買強賣，強迫用戶接受指定服務，而應關注用戶的真實需求。

未來在中國的服務業，服務者的價值會越來越高，服務者他們對于自身能否得到尊重與關注的需求也越來越高。因此，企業該如何對待“服務者”，這是第二個需要建立的價值信條。

飯店業鼻祖麗思卡爾頓（Ritz Carlton）有一句名言:we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen。

這句話的意思是，我是一個服務人員，但我也是ladies and gentlemen，客戶當然是很尊貴，但是我也很尊貴。尊貴的人去服務尊貴的人，服務自然也是尊貴的。

Servcorp不會因為市場好就盲目地調高價格，也不會因為市場不好就去跟别人去打價格戰；不會因為市場好就瘋狂的給員工漲薪水，也不會因為市場不好就考慮裁員，或者說縮減薪酬或者減少獎勵制度。

這樣的文化，給員工吃了定心丸，能讓整個公司自上而下都保持一種非常有信心的狀态，也就是認可公司的産品值得這樣一個價值。“隻要follow 标準，隻要對公司和産品有信心，就不會迷失掉自己的策略，也不會因為其他的一些競争選手而亂了陣腳。”

但這樣複合型的人才卻是奇缺的。

複合型人才極度緊缺，根源在于行業标準缺失

成立5年的優客工場已經開出了200多家門店，成立10年的WeWork已建立了859個社區，然而成立40多年的Servcorp全球門店數也不過150多家。

單從規模上來說，區區幾年的時間，新入場的選手們已經實現了彎道超車。

同樣的，與新玩家動辄幾百、上千人的團隊不同，老玩家的團隊大多比較精簡，Servcorp中國區隻有十幾個綜合管理經理人，每一個人都是複合型人才，Kelly也是其中一員。

Kelly說Servcorp這麼做是因為，多招人不僅增加人員開支，而且不一定有利于事情的最終結果。

比如，同樣一件事情交給一個人去做，他要為這件事情負責，他會盡最大努力權衡所有的因素。如果把這件事拆分到5個人手上，每個人都有自己的想法，勢必就會産生矛盾，最後有可能産生一些欠佳的結果。

然而，在服務式辦公行業裡，像Kelly這類複合型人才是極度缺乏的。

世服宏圖成立40多年來，在全球隻開了150多家門店，進入中國15年，目前隻開了9家門店。

Kelly告訴PropTech研習社，世服宏圖成立以來擴張速度緩慢的一個重要原因就在于，其在門店負責人的篩選上是非常慎重的。在世服宏圖看來，如果招不到一個能把集團的理念很好的展現和延續下去的經理人，那這個項目甯肯不做。

早年，Servcorp曾有一個項目已經進入了談判後期，雙方的大boss已見面準備簽合同，但最終因為市場上找不到合适的項目負責人，最終不得不放棄了該項目。

“所以Servcorp在看項目的時候，地理位置等條件肯定都要看，但最終能不能成，還是看人。”

比找人更難的是建标準。Kelly認為，酒店行業除了有一套完善的管理制度，還有一套很好的管理、監督模式和體系。也正因為此，哪怕外人把萬豪酒店的SOP或者一些經驗照搬過去，也很難複制下一個萬豪。

普洛斯把業務版圖拓展到聯合辦公如此細的維度，是要打造下一個萬豪，是要在行業裡建标準嗎？

Kelly剛入職普洛斯的時候也想問清楚這個問題，但在普洛斯體系内做事，梅志明從來不會告訴你你應該做什麼，而是相信你、給你足夠發揮發展的空間，直到把成果展現在他面前。

雖然梅志明沒有直接點評Kelly的成績，但在接待訪客進入位于上海浦東的普洛斯大廈後，梅志明還是會大大方方的給客戶介紹他們新做的普洛斯咖啡和GWS普隆空間。

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