頭腦風暴不是一個讓我們感到陌生的詞，很多時候，在遇到需要進行有創意性質的工作時，總會有人提議說，來，我們一起頭腦風暴一下！

頭腦風暴在很多人的印象中，就是一種“提點子，說想法”的發散性讨論會。至于最後是否有幫助，是否形成了擁有的方案，結果就不可知了。

以前就有人跟我抱怨過，感覺頭腦風暴就是“領導的摸魚”：

又花時間又燒腦子，聊的時候感覺創意滿滿，散會之後一切照舊，最後總是照着“以前的做法”來……

所謂“存在即合理”，有時候我們感覺頭腦風暴沒用，是因為除了知道名字和大概的用法，很多人并沒有真正了解頭腦風暴。

頭腦風暴發明于20世紀初期，大約80多年前，它有一個重要的前提：

當時的人認為，産出好創意的主要障礙，是大家不好意思說出自己的想法。

這就是頭腦風暴規則中“不評判”的由來，當任何人說出自己的想法，其他所有人都不能批評，包括語言批評或表示出不屑的肢體動作。

樊登曾經分享過一次在招商銀行做頭腦風暴的故事。這場頭腦風暴的參與規格比較高，各方做決策的領導都到場了，當時他們面臨的問題是：如何解決營業廳好評率低的問題。

說明情況後進入到發散思維，也就是提建議的環節了，輪到一個營業廳的經理發言時，他說：讓不滿意的客戶别來。

樊登觀察到，他的地區領導似乎馬上就要發飙，立刻搶在領導之前說到：很好，下一個。

你看，如果不是一個經驗豐富，而且“不畏強權”的主持人及時的制止了領導的習慣性反饋，後面的發言者估計都會小心修改發言内容了。

在這件事之後，輪到每個人解釋自己的建議時，那位營業廳經理說到：

對營業廳投訴不滿意的客戶，主要是一些老頭老太太，他們辦理的都是小型的簡單業務，既不賺錢又浪費時間。

如果我們可以把窗口調整一下，增加vip窗口，減少普通業務窗口，他們就會因為排隊等待的時間太長而去隔壁其他銀行。

這樣，我們不是既能服務好重點客戶，又能減少被投訴的風險嗎？

這時候，其他領導才覺得恍然大悟。

當然，這是好幾年前的事了，如果你現在去各個銀行的營業廳，就會發現，瑣碎的小業務要麼轉移到了自助服務機上，要麼就是通過手機來辦理了，排隊的老頭老太太數量減少了不少。

頭腦風暴的規則中，要求在會議的全過程中，無論是誰，提出了多麼可笑甚至荒唐的建議，其他人都不得打斷，不得批評，從而激發出更多的新觀點，幫助解決問題。

試問，在我們自己所經曆的頭腦風暴中，有幾個真正做到了“不批評”“不用看領導臉色”呢？

頭腦風暴這個工具，原本是有着嚴格的步驟和詳細規劃的，并不是随意抛出各種想法而已。

更何況，頭腦風暴的難點根本就不在于“克服不敢說出想法”的表達障礙，而是“如何從一堆想法中，挑出真正有用的那一個”。

提出想法隻是一種“發散”，提出建議的人可以暢所欲言，但最終做決策的人，必須有能力、有判斷力，去甄别和挑出好的想法，如果做不到後面一步，那麼就算你通過頭腦風暴得到了數量驚人的Idea也沒用。

一個好點子勝過一百個平庸的爛想法。

這也是為什麼會有人說“頭腦風暴是領導在摸魚”了，看上去每個人都在出謀劃策，可實際上也隻是在相互指望罷了。

那麼有效的做法是什麼？給頭腦風暴的發散思維增加一個漏鬥，先聚焦問題，再有範圍地發散。

舉個例子：

假設我們要給一款零食産品做推廣，那麼用什麼廣告語合适呢？

這個産品的特點有很多，包括用料、工藝、口味、性價比、創始人故事、工廠曆史等等，哪個特點更利于宣傳呢？

确實這個問題的答案，就叫“聚焦問題”。

一陣讨論之後，大家決定，最能體現這款零食差異化的是口味，“吃下去就能感覺到幸福”的感覺。

那麼如何才能把這種感覺表達出來呢？你首先聯想到的場景是什麼呢？

這就是“有範圍地發散”。

确定了場景，達成一緻意見之後，就可以思考，如何用一句話把這個場景和感受傳遞出來呢？或者如果是視頻推廣，用一個什麼樣的小故事來表達呢？

這就進入到了新一輪的“先聚焦，再發散”的過程。

如此循環，逐步聚焦，直到最終一點點具體化，方案才算成型。

這個過程和頭腦風暴最大的區别就在于：起點不一樣。

沙漏模型開始于聚焦，而到了需要發散的階段，可以采取的方法就很多了，頭腦風暴隻是其中一種而已。

在這個讨論過程中，每一步的重點都是過濾和選擇，從各種可能的方案裡挑選出最有可能的一個，然後集中資源去實現它。

4、寫在最後

下次再遇到有人跟你說：中午用空嗎，有個事情我們頭腦風暴一下？

你就可以有理有據得回應：中午還是好好吃飯吧，要不我給你介紹一個頭腦沙漏試試？

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