所有職場人都必須認清一個現實：工作不僅要幹得好，更要說得好，否則很可能一年到頭累死累活，卻幹不過做PPT的。

表弟去年就因為年終總結沒寫好，彙報時被領導狠批了一通，升職加薪也泡了湯。轉眼今年又近年底，為了一雪前恥，表弟早早前來找我取經，希望我能教他如何寫好一份年終總結。

我感覺這個問題可能困惑的不止表弟一人，遂決定寫下此文，希望可以幫助更多人不用因為“說不好”而吃虧。

寫年終總結有一個非常好的工具叫做黃金法則，也叫作金字塔原理，總結起來一共是16個字：結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。

一、結論先行

我見過很多人寫的年終總結，開篇往往都是這樣的：

大家好，今天我的總結主要分為以下3個部分，第一部分是今年指标及重點工作的完成情況，第二部分是不足分析，第三部分是明年的目标及計劃，下面我……

這樣寫當然不能說錯，但是不好，因為從心理學上講，人都會有一種先入為主的習慣，我們可以利用這種心理習慣迅速為整個總結墊下一個良好的基調，所以如果是我，寫法就會完全不同。

假如我今年的業績很好，我會說：

今年在大家共同努力之下，公司銷售完成**萬元，同比增長*%，實現利潤**萬元，增長*%，超額完成年初目标。圍繞着以上核心指标，我的工作總結如下……

假如業績欠佳，也可以這樣說：

在今年經濟下行的巨大壓力下，我們頂住壓力，最終實現銷售額**萬元，利潤**萬元，相比競争對手，實現市場份額的逆勢增長……

相比第一種平鋪直叙，後面方式更加簡單直接，一上來就直接給到領導“業績很好”或“業績欠佳但是盡力了”的印象，後面領導就會不自覺的順着這個第一印象去理解你整個報告。

此外，這種結論先行的表達方式，也更有利于大家快速明白你報告的主旨，提升交流效率，也更能在第一時間激發起大家繼續聆聽的興趣。

二、以上統下，歸類分組，邏輯遞進

當然，光有結論還不行，我們還需要有具體的内容來展開論述，以證明我們的業績是靠科學的策劃和實打實的努力付出換回來的，而不是靠運氣取得的。

通常來說，核心指标下面需要2~7個關鍵舉措來作支撐，而每一個關鍵舉措下面，可能又會有2~7個重點任務來進行支撐。如果在紙上畫出核心指标到關鍵舉措再到重點任務的關系，發現這就是一個金字塔結構，所以被稱為金字塔原理。

例如前面講到的銷售業績指标，可以分解支撐如下：

1.老客戶的維護提升；

1.1與*家大客戶建立戰略合作關系，建立“總對總”交流機制……

1.2深度挖掘客戶需求，為客戶提供系統解決方案……

1.3……

2.新興市場的開拓；

2.1……

2.2……

3.品牌塑造及客戶認知提升；

3.1……

3.2……

3.3……

4.……

如此一來，“你今年總體取得了什麼業績？這些業績是通過哪些分指标支撐的？為了達到這些指标你和你的團隊又做了哪些努力？”就通過這種邏輯缜密的表達形式，一覽無餘地展現給了領導。

說完今年的總結，對于明年的規劃也同樣套路，先總結出明年的整體工作思路和目标，然後層層分解遞進，最後形成清晰的實施路徑，一份完整的報告就形成了。

三、用客觀事實和數據說話

講完整體邏輯報告框架也就有了，但是如何表達又是一個問題，其中的關鍵點就是客觀事實的陳訴和用數據說話。

孩子考試考砸了如果說“我覺得自己已經很努力了”，很有可能換回一句“努力了怎麼可能隻考這麼幾分？還是不夠努力！”

同樣考砸了，如果孩子說“我每天回家刷1套真題、背2個小時單詞、隻睡6個小時...”家長可能就會說“你太累了，休息休息，下次好好考”。

去年表弟就犯了這樣一個錯誤，以下是他報告的部分内容：

我認為今年我們車間的質量得到了顯著的改善，同時加強了人員培訓，大家的質量意識也得到了顯著的提升。

領導一聽怒不可遏：“今年7月份因為質量事故被客戶罰了10萬塊，你們的質量改善在哪了?質量意識提升在哪了？”

如果我是表弟，就會将報告改成下面這個樣子：

今年車間的一次裝配合格率為99.7%，同比增長1%，内部質量損失降低了5%；一共組織了6次質量培訓，員工提出改善提案累計27次，形成QC項目21個，同比增長30%。

如果是這樣，領導心裡也許就會思量：“雖然今年出了一個大事故，但是從整體數據來看還是在往好的方向發展，大家還是做了很多工作。”

在總結彙報的過程中，比較忌諱的就是出現“我認為”、“我覺得”這些字眼，因為對于領導來說，“我不要你覺得，我要我覺得”，他才是你工作的最終評價者，決定了你的升職加薪；另外也不要用“顯著改善”、“明顯提升”之類的詞彙，因為說再多我也不知道你今年到底是多賺了1塊錢還是100塊錢。

在表達過程中，我們要牢牢把握“引導但不判斷”的原則，列舉對自己有利的事實和數據，引導領導去作出對自己有利的判斷。

有的朋友可能會問，套路我懂了，但是業績不行怎麼辦？這裡面其實也有一些技巧，核心思想就是“不要刺激，态度積極”。

一、不要刺激

人都是視覺動物，如果我們采用合理的表達和展示技巧，就可以淡化很多負面信息，以下圖為例。

同樣的銷售業績，圖左給人的感覺是22年出現了大幅度下滑，而圖右給人的感覺則是這三年基本持平，但二者其實都是用一模一樣的數據制作出來的。

兩張圖唯一的區别，就是圖左坐标軸起點用的是980萬元，而圖右用的是0，起點越高，圖示的波動範圍看起來就越大。所以當我們業績下滑的時候，起點可以設小，來淡化降幅；相反如果業績上升，為了讓增長看起來更明顯，則可以适當提高坐标軸基準。

如果降幅依然很大，那我們還可以直接采用表格的形式來展現，因為表格閱讀起來比較費力，對于領導的沖擊也就相對不會那麼大。如果非要用圖示，我們也可以通過顔色調節來平衡，例如采用淡灰色系來降低視覺沖擊，或者采用比較淩亂的顔色搭配來降低可讀性，讓領導一眼看不清。

做這些工作的目的，并不是為了弄虛作假欺騙領導，畢竟業績到底好不好平常領導一清二楚，隻是為了避免過分刺激領導的神經。其實對于領導來說，今年已經過去了，再提這些糟心事也已經沒有辦法補救了，他真正關心的是你是否從中總結出經驗教訓，并對來年有一個清晰的規劃和方向。

所以彙報的時候今年總結快速過去就行，重點是要講未來要怎麼做。

二、态度積極

對于未來，态度積極自然是第一位的，那樣領導才有信心繼續将工作交給你做。當然态度積極，不隻是表個态那麼簡單，而是要轉化成為具體的認知和行動。

首先是要積極客觀地看待問題，不刻意渲染問題，但是也要承認問題，直面問題并且剖析問題，最後提出明年的目标并給出具體的行動計劃。

在表達邏輯上可以采用樹圖的形式，先列出問題，然後再分析每個問題出現的原因和自己的不足，最後針對每一個原因和不足，提出具體的改善和行動計劃。

一、要搞清楚整體基調

之前有家企業要求中層以上幹部都要到集團總部進行年終述職，其中一個分公司當年業績不錯，所以他們總經理在述職的時候就講得比較好，可以說是全方面得到了改善提升。

結果第二天輪到部門經理述職時，這家分公司的品質經理卻把自己講得很差，直言公司品質在退步，總經理聽完當時臉就綠了。

所以在年終總結或述職的時候，一定要先搞清楚大背景，也就是你的直屬領導對于這一年的工作定下了什麼基調，在整體方向上要與其保持一緻。

要避免出現領導覺得很好但是你說很差，或者領導覺得很差但是你說很好的尴尬局面。

二、要懂得誇贊同事

雖然是做我們自己的工作總結，但是也有必要在彙報時适度展現同事的積極配合與協作，一方面可以讓你的業績顯得更加豐富真實，讓領導更容易信服，另一方面也能給領導留下一個善于合作的印象。此外“人捧人高”，你懂得肯定别人，别人自然也樂意于說你好話。

企業是一個龐大的組織，它的競争力往往不是依靠具體某個人的能力，而是取決于所有人高效協同的能力。

三、要體現忠誠

很多人說現在年輕人隻講生意，不講忠誠，其實不然，否則NBA那些“一人一城”的故事為何還會被廣為傳頌？

所謂的忠誠，本質上是一種信任成本的節省。公司覺得你忠誠，在能力相同的情況下自然會将更多地機會給予你；相反公司如果覺得還你不夠忠誠，那就需要花費更多的時間去考察你，無論是你還是公司，都需要為建立信任而付出額外的時間成本。

所以适當表達忠誠，可以有效降低雙方的信任成本，幫自己争取到更多的資源和機會。

四、向内歸因

在分析不足的時候，一定是分析自己的不足，而不是别人的，更不能提領導的。

如果一定要提橫向協作的問題，也不能将問題歸結于人的身上，而是要從職責界定、流程銜接的角度去分析和改進。

年終總結，雖然名義上是對過去一年的總結，但真正的核心其實是對未來的展望。

過去一年如果你做得好，也不要過分渲染，可能會引起反感；如果你做得不好，更不要過度糾結，大過年領導也不想聽太多糟心事，别搞得領導想給你台階都找不到。

其實過去一年好也好，差也罷，都是“斯人已逝不可追”，我們需要做的，其實是從過去總結出成功的經驗和失敗的教訓，明确我們下一年前進的方向，這是你未來的價值體現，也是領導真正想要“get的點”。

#360行閃光時刻#

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