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作者 | 木盒

流程編輯 | 派派

二十世紀七十年代後期，日本制造業崛起，出現了豐田、本田、索尼、松下、優衣庫等優秀企業，産品橫掃全球，背後是日本“質量救國”戰略的實施和對美國學者戴明質量控制理論的學習。

中國很多企業的生命周期短，就是因為大而不強，隻依賴于渠道點的擴張，并沒有深入挖掘客戶需求、提高精益生産能力、嚴格管理産業鍊上下遊品質，這造成産品附加值越來越低，企業擴張越快死地越快。

隻有從産品和質量方面提高品牌價值，才是中國企業唯一的出路。本文借鑒海外Zara成功的經驗，以A股的森馬服飾為代表，拟窺探服裝行業運行和發展的全景圖。

衷心希望森馬服飾也像ZARA一樣，不僅在國内的服裝市場取得一席之地，也能走出國際市場從容應對全球标準的挑戰。

格力、華為、福耀玻璃是中國民族品牌成功全球化的先鋒隊，森馬服飾，會是下一個嗎？

一、潮流三角形

在人類的需求當中，衣食住行是最基礎的需求，也是能孵育出大市場大公司的行業。國家統計局數據顯示，2017年服裝類零售額為1.03萬億，同比增長8.0%，這意味着每年服裝行業的市場有上萬億。

在服裝行業銷售結構中：

（1）上層“流行型”服裝占總銷售額的28%，但銷售壽命最短；

（2）底層“基本型”服裝（如男性的白襯衫和女性的打底襯），占總銷售額的45%，款式十分經典，可以常年銷售；

（3）中間“流行-基礎型”服裝，其占銷售總額的27%。

A股市值最大的兩家服裝公司，海瀾之家（600398.SH）和森馬服飾（002563.SZ），就分别是“基礎性”和“流行型”的代表。

服裝行業是一個十分古老的行業，但也是競争極其充分的行業，在組織架構、供應鍊管理、柔性生産、銷售模式等等方面的創新都走在前列。特别在流行型服裝的市場上，要求快和時尚，對服裝公司的生産經營提出更大的挑戰。

二、“零存貨”的追求

存貨，被譽為服裝行業的阿喀琉斯之踵，也是服裝行業最關鍵的會計科目。存貨不僅占用公司資金影響周轉和現金流，最重要的是會大額減值減少利潤，特别是對“流行型”的服裝公司而言。

由于過季的流行型衣服貶值很快，因此，“零存貨”是快時尚企業的追求。如果一個服裝企業能完全解決存貨的問題，那就是一個完美的商業模式。

“零存貨”不是說庫存完全為零，而是一種相對的概念，是指企業在整個生産經營鍊條上，都不以倉儲形式存在的物料，均是以周轉的狀态存在。

國際快時尚的三大巨頭為ZARA、UNIQLO（優衣庫）、H&M。ZARA的母公司為Inditex，旗下有Zara、Bershka多家品牌，其中2017年Zara品牌占總銷售比例為66%，其他兩家旗下也有衆多品牌。

海外三家公司中，ZARA“零存貨”的管理尤為出色。從存貨周轉率上來看，ZARA的存貨周轉率最高，一年能周轉4.2次，大概85天能周轉一次。

難得的是， 随着ZARA收入的不斷增長，存貨周轉率還能保持4.2這一較高的水平。相對其他公司而言，ZARA的存貨周轉率并沒有明顯地随營收增長而下降。

令人驚訝的是，ZARA的毛利率相當之高，2017年為56.28%；淨資産收益率（ROE）指标也相當優秀，2017年為25.70%。

同時，ZARA現金流狀況也很好，每年經營活動産生的現金流淨額/淨利潤都大于100%，2006年-2017年分紅/淨利潤的比例為56%，投資者回報豐厚。

ZARA 創造了每年推出18000個款式、兩周更新産品、産品從設計到上架銷售時間不超過3周、72 小時全球物流運輸、平均庫存隻有85天的業界神話，這是ZARA在整個生産經營過程中更精細化管理的追求。

為了直觀理解ZARA背後運轉的細節和邏輯，風雲君建立一個生産經營的流程鍊。

三、需求搜集

一般人認為ZARA做得最好的是供應鍊管理，風雲君認為ZARA的強項反而是客戶需求的理解和貫徹。

ZARA的商業理念為“一切以顧客為中心，快速高效地為客戶提供平價的時尚産品”。

ZARA專門培訓設計師進行信息搜集，比如經常參加時裝周（米蘭、巴黎、倫敦和紐約）、大牌的新品發布會，了解各地區甚至各行業年輕時尚代表的穿着打扮，充分了解消費者的偏好和口味。

除自有設計師外，ZARA遍布全球的專職買手一年四季不停地穿梭于各秀場、時尚達人聚集地，與各大時尚雜志保持緊密合作，捕捉當季的潮流趨勢。

2017年ZARA全球96個市場擁有7457家自營門店，每一位門店經理都有一個蘋果公司獨特定制版PDA，上傳銷售數據。總部通過分析門店經理傳來的各種銷售數據，決定具體款式所用布料、顔色、剪裁方式以及價格，然後根據數據庫中時尚元素，快速響應消費者的需求。

在管理組織上，為了能夠迅速了解消費者的需求，ZARA 設計了扁平化的組織結構。ZARA的門店經理不需要層層上報，就可以随時根據銷售情況向公司提出建議。

ZARA門店經理每天都會觀察店内顧客消費習慣和喜好，一天兩次，透過内部網絡系統，将顧客意見反應給總部。

此外，每日ZARA店内會先依照公司規定的陳列方式陳列服飾。緊接着，以小時為單位，觀察當日銷售情況，将賣得好的商品重新陳列，放在最顯眼的位置。

四、設計

ZARA的設計團隊是由設計師、市場專家、采購專家等跨部門成員構成，設計師超過700人。

ZARA沒有首席設計師，整個設計的過程是開放的、非正式的，設計人員吸收前沿設計理念和流行元素、市場人員收集顧客反饋第一手資料、采購人員的采購同時進行，最終由設計師與采購專家和市場專家一起确定設計終稿、生産成本及産量等方面的問題。

五、采購

2015年ZARA在全球擁有1725家供應商和6298家合作工廠，2017年ZARA在全球擁有1824家供應商和7210家合作工廠，供應商的數量保持穩定增長。

目前ZARA在全球範圍内建立了 12個供應商集群，覆蓋公司95%的采購；但其中約57%的産品由位于公司總部 Artexio周邊地區的工廠完成（西班牙、葡萄牙、土耳其、摩洛哥等），這是為了縮短空間距離減少生産和配送的時間。

ZARA對供應商的管理如同自己生産标準一樣嚴格，從管理目錄來看涉及道德法規、産品可追溯、健康安全、質量環保等方面都做了制度規定。

六、生産

ZARA能分秒不差地掌控制作流程，關鍵在于它擁有自己的獨立工廠，50%以上的衣服是ZARA自己工廠生産的，能在1分鐘制造18000件衣服。

ZARA生産引入了日本豐田公司創造的，在多品種小批量混合生産條件下高質量、低消耗、零庫存的生産方式——精益生産（JIT）。

ZARA的精益生産恐怖到什麼程度？

機器按照電腦控制，用一卷布料就能夠裁剪出一件成衣所需要的所有的布料，一厘米的布料都不會被浪費！而且這能保證一卷布料如果出問題，隻影響一件衣服！

經營是為戰略服務的，ZARA擁有自己的工廠，就是為了能夠快速響應消費者需求，這造成ZARA的資産周轉率會比外包類的公司低。

傳統的微笑曲線理論認為制造環節的價值很低，這也是國内很多服裝公司普遍制造采用外包。然而風雲君認為，ZARA的精益生産颠覆了微笑曲線理論，國内很多企業制造環節價值低，真正原因是生産的技術和精細化程度太低！

七、分揀

ZARA從創建之初追求的就是“零存貨”，所有專賣店都不會配備專門的庫存區，服裝産品由總部集中管理、統一配送。

無論是在中國工廠制作了刺繡的部分，還是在中南美洲工廠做了編織的部分，最後都會統一回到西班牙再分揀，這是ZARA追求精益化控制的一部分。

為确保每一筆訂單能夠準時、準确地到達目的地，ZARA采取每小時能識别超過80000件衣服而出錯率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對服裝成品進行分揀。

八、配送

ZARA強大的物流中心，從成衣制造、人工熨燙、折裝、吊挂、分類等等過程，讓所有商品都能通過自動化機械，有效且精準地，分門别類裝到全世界7457間分店的專屬紙箱中，緊接着運送至各個國家。

為實現整個流程高效率的物流系統，ZARA自建了212公裡的地下隧道傳送帶，由地下傳送帶将商品運到貨物配送中心。貨物配送運輸均采用外部物流，交通工具包括貨車、水運及飛機。ZARA甚至會包機把商品運送至國外的門店，再使用回程的航班運送國外生産的産品回國，公司每年使用飛機班次超過2000次。

ZARA的物流系統從接到訂單開始，歐洲地區隻需要24小時就能到自營門店，而世界其他地方則僅需要36～72小時。

九、銷售

ZARA定位是年輕人購買的平價服裝，90%以上的店都是自營店，選址永遠在最繁華的鬧市街道。ZARA的營銷策略上采用饑餓營銷，産品很少打折，保證每周兩次的上新頻率和産品的稀缺性，希望能引領最新的時尚潮流，讓顧客關顧門店總能有新鮮體驗感。

未完待續，敬請期待：第二集《A股服裝“雙雄”：森馬服飾VS海瀾之家》

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