編輯導語：作為一名産品經理，産品原型是再熟悉不過的東西了。但是你真的了解産品原型嗎？它對于産品經理究竟意味着什麼？本文對于産品原型對産品經理工作的重要性進行了闡述，希望對你理解産品原型有幫助。

産品原型是産品經理們再熟悉不過的東西，可是作為産品經理的你，是否曾從對産品原型的寫寫畫畫、修修改改中抽離出來，去重新審視一下這個你每天都要打交道的東西呢？産品原型是什麼？它最重要的作用是什麼？我們為什麼需要它呢？除了完成工作内容本身的需要，它還對産品經理意味着什麼呢？

産品經理剛入行的第一課就是學畫産品原型，一開始覺得很新奇，樂此不疲。工作幾年後，很多産品經理開始逐漸抱怨自己每天最重要的工作内容就是畫産品原型，覺得幹的都是芝麻粒大的小事，說好的用産品改變世界呢，便開始逐漸讨厭它。

那麼下面我們就一起來看看，産品原型對産品經理到底意味着什麼？

需要說明的是：不同公司對于産品原型的使用有多有少有深有淺，今天我們所說的産品原型所處的情境是：它是需求表達的主要形式，即需求主要通過産品原型來進行表達，而不是需求主要以Word文檔來描述、産品原型隻起輔助作用。大部分公司都将産品原型作為了需求表達的主要方式，甚至唯一方式。

首先，産品原型是産品經理工作推動的重要利器。

産品原型的輸出是産品經理工作的重要節點。這一點産品經理們當然清楚，但很多人卻不懂得運用。這個運用在兩點：一是時間相關的問題，一是需求争議相關的問題。

先說時間相關的問題。一個創意想法提出來，每個人都很興奮，暢想着、規劃着、手舞足蹈，恨不得馬上就看到功能上線以後的樣子。這個時候你最常聽到的是老闆問：這個功能什麼時候能上線？如果開發的領導在場，你當然可以把話題轉移給他。但如果沒有開發人員在場，該怎麼辦呢？

面對老闆的懇切眼神和殷切期待，你當然不能盲目地給出一個日期，這是給自己埋了一個雷，因為你無法預估開發階段和測試階段需要多少時間。

當然也許有産品經理會說自己能大概預估出來，或者因為自己就做過開發所以了解，或者是根據以往的經驗能大緻預估。

但是我想提醒的是，即使你能準确預估，也最好不要直接給出老闆一個上線日期，因為這是對開發團隊的一種不尊重的表現。當開發人員得知你已經明确了上線日期後，他們當然會非常憤怒，然後會說：那就隻能倒排了呗！從一開始就種下了矛盾的種子。

不能确定日期，那麼就說不知道，還得評估吧。很多産品經理覺得這樣就擺脫了時間問題，甩給了無名人。

這樣做有時候會顯得不合時宜，本來大家因為一個好的創意正處在濃烈的愉悅氛圍之中，這樣說可能會給氣氛降溫，不受待見。

而且這樣做隻是看起來應付了當下，實際上問題并沒有解決，過不了幾天老闆就會跑來問你什麼時候能上線，也許第二天一上班你就會發現老闆已經站在你面前來問你要答案了。

不能盲目給出日期，又不能拿需要評估來搪塞，那麼我們怎麼說才是恰當的呢？我的建議是隻說與自己相關、自己能掌控的部分，也就是給出産品原型交付的時間點。不替其他團隊做主，也不對老闆進行籠統性地敷衍，把自己工作範圍内的事情準确地給出預期，是專業性的最佳體現。

當老闆聽到你給出了準确且合理的預期之後，那麼接下來他的腳步可能就奔向開發團隊了，而這不也是産品經理們期望的麼，老闆都幫你去推進開發工作了，還有比這更好的事情麼。這樣做，不比你向老闆給出了時間回頭被開發團隊怼、或者你推動開發團隊來進行評估有效得多麼。

很多産品經理有很強的責任感和自我驅動力，常常想把項目周期也牢牢把控在手裡。但我們需要提醒自己的是，産品經理是一個沒有實際領導權的角色。

利用自己工作範圍内産品原型輸出這一重要節點來達到工作推動的目的不失為一個好方法。後續如果開發周期變長或者由于其他因素導緻延期上線，産品原型的輸出節點也是産品經理們進行自我保護的重要手段。

說完了時間相關的問題，再來說說需求争議相關的問題。

需求争議常常有兩種表現，一種是輸出的産品原型對需求的表達不清晰或者不充分導緻需要修改更新，開發的反饋常常是頻繁的需求變更。

這種情況沒有什麼可說的，産品經理隻能加強内功的修煉，提升自己的能力。第二種表現就是開發出來的效果和需求不一緻，這時産品原型就是最好的武器，直接拿給開發則不證自明。

産品經理需要面對的矛盾和問題特别多，尤其是與開發團隊之間。

有時産品經理可能會覺得很冤枉，明明之前已經跟開發口頭說過了，但開發并沒有實現，争論時産品原型上又沒有體現，口說無憑，緻使産品經理處于不利境地。那就把所有都落在紙面上吧，讓産品原型成為你和開發團隊之間的一扇窗、一座橋，互相成就、彼此感謝。

其次，産品原型是産品經理工作量和工作成果的重要體現。可能有人會說，這不明擺着的事兒嘛，但實際上并沒有這麼簡單。

産品經理的工作非常多，用戶調研、競品分析、産品思考、各類梳理工作和溝通讨論工作、上線後效果跟蹤等等，繁雜且多樣。但我們必須要深刻的認識到一個事實：需求才是王道。

說得再多、讨論的再多、想法再好，不落到需求層面上，一切都等于零。以上這些工作的最終目的都是服務好用戶，而産品經理服務好用戶的唯一手段就是需求。因此我們才說，産品經理最基礎、最根本的權利是提需求的權利。

上面那些工作占據的時間比例其實是很高的，但這些工作做完了以後并沒有留下什麼。

調研報告、競品分析報告、上線後數據分析報告等不是每次都落筆，即使落筆形成了文檔也隻能夠獲得一時的關注，很快就會被淹沒在每天幾十封上百封的郵件海洋裡。而和領導、同事讨論得再熱烈、暢想得再美好，說過的話很快就會被忘記，且分不清哪些是你輸出的。

隻有将一切轉化成需求并落在産品原型上才能有效體現出産品經理的工作量和工作成果。隻有産品原型才能驅動研發，進而把做的一切工作最終體現到産品上。

有人可能會說，如果不用畫産品原型隻跟團隊成員們說一說就能完成産品的研發上線不更好嗎？不更牛嗎？我的确聽過這種論調，作為産品經理，你可能厭倦了每天産品原型的寫寫畫畫，但是你有沒有想過：如果沒有産品原型，或者産品經理不再需要畫産品原型，你的工作會變成什麼樣子呢？

你的工作成果隻剩下了“中間産物”和“語言輸出”。中間産物的價值不高且很容易被忘記、抛棄。

作為産品的思考者，産品經理的語言輸出有很高的價值，表達了很多重要觀點和結論。但是語言輸出猶如一陣風，沒有痕迹，而且你可能需要跟不同的人反複地、不停地重複。人是忘記性很強的動物，别說作為語言接收者的開發人員了，連自己在過了兩三周之後對細節都會變得模糊。

因此如果想要着重表達一些觀點，尚且需要寫文檔形成彙報報告，以提高重要程度和形成底稿留存，何況複雜度高許多倍的需求表達呢。脫離産品原型隻靠語言輸出來進行需求的表達與傳遞完全不靠譜。

完成一項工作，不光結果重要，過程也同樣重要。産品經理沒有了産品原型，産品經理的工作過程就無法體現。

這對于一個崗位來說，是一件很可怕的事情，沒有痕迹就沒有印象，沒有印象就沒有存在感，沒有存在感就體現不出價值，沒有價值連這個崗位都不必要了。

畢竟除了産品原型，在同事們看來，産品經理就隻剩下“動動嘴，說說話”了，而公司并不需要一個沒有任何資源背景隻需要動嘴說話就每個月固定拿薪水的普通員工。

所以，别再把産品原型當成是一件枯燥的事情，它是産品經理工作量和工作成果的唯一證明。

再者，産品原型是産品經理唯一的硬性技能。

産品經理這個崗位是一個綜合性很強的崗位，需要具備的能力非常多元，用戶心理、市場分析、産品規劃、溝通能力、項目管理等等，涉及多達十幾個方面。但是産品經理的這些能力絕大多數都是軟技能，難以評判。所以面試産品經理、找到優秀的産品經理是一件不太容易的事情。

産品經理唯一的硬技能就是産品原型的能力。産品原型畫的好不好，這個是很容易評判的。而且從産品原型裡也能看出來很多東西，比如産品經理的思路是否清晰、邏輯能力、梳理能力、文檔能力、行事風格等。所以通過産品原型來評價一個産品經理的基礎能力是一個不錯的方法。

産品原型畫了那麼多，但其實很多産品經理的産品原型能力并不過關。很多産品原型一看上去就覺得亂糟糟的，而有的産品原型雖然看上去很清晰但内容卻不完整。

事實上，産品經理們很少交流單純産品原型相關的話題，公司内部也很少設置産品原型能力提升相關的培訓課程，大部分産品經理畫産品原型是基于自己的理解和習慣或者由入行的導師指導而來。

關于這一點，可能的原因是大家認為它太基礎，沒有交流的必要，無非就是一個工具的使用，而工具的學習與使用不在被讨論的範圍内，隻有社會上一些培訓機構為需要入行的同學們準備的課程，如同Word、Excel一樣。

很多人會說，Axure、産品原型就是一個工具，這都不重要，重要的是你有什麼樣的想法、能挖掘出什麼樣的需求。沒錯，想法與需求确實重要，重要到它們對于産品經理的業績來說起着先決的決定性的作用。說Axure是一個工具也沒錯，但我卻不建議你把産品原型也當成工具來看，建議你把它當成一種能力來看，而且是必備的那種。

實際上，一個工具在不同的人手中能用出完全不同的效果。就如同Photoshop一樣，有的人隻是把它當成修照片的後期工具，而有的人卻是把圖片處理與設計當成吃飯的本領。

事實上，一份好的産品原型仍然是非常稀缺的、價值很高的東西，它能起到需求的精準表達與無限傳遞作用，而這是任何一家公司都需要的。

一份好的産品原型，能立馬讓腦海中的不同臆想具象下來；一份好的産品原型，能迅速讓一個團隊從各種扯皮争論中掙脫出來開始集中精力朝着目标前進；一份好的産品原型，能有效節省20%以上的研發周期。

古人說，見字如面，對于産品經理來說，一份好的産品原型就是你專業形象的重要體現。

大型互聯網公司對産品原型的依賴性可以小一些，是因為公司裡有完備的産品研發體系和氛圍。産品原型上的很多缺陷可以通過後續的交互設計、視覺設計來補充。開發人員和測試人員對産品相關的事情也比較熟悉，遇到問題通過簡單的幾句溝通可能就能解決。但是對于小型公司、創業公司、傳統企業來說，産品原型是非常重要的産物。

甚至很多時候，産品經理的産品原型能力會成為UX團隊設計水平、開發邏輯完善水平的天花闆。在這些企業裡，擁有出色的産品原型能力，本身就會成為一種核心競争力，讓你脫穎而出。

還有，産品原型是産品經理控制需求的有力武器。産品原型有着承上啟下的作用。原型設計之前，需求信息相對抽象，原型設計的過程就是将抽象信息轉化為具象信息的過程，産品原型輸出給開發團隊後意味着一切都已确定下來。

有時産品經理面試時會被問，需求的來源有哪些？有來自老闆的、來自用戶的、來自運營的、來自競争對手的、來自其他崗位同事的、來自市場調研的、來自突發奇想的、來自合作夥伴的……

需求是永無止境的。這麼多的需求，有的合理有的不合理，有的迫切有的可以暫緩，有的是共同痛點有的具有個人色彩，産品經理在經過分析明确以後，對于不合理或者暫緩的需求該如何回應呢？

如果能通過有理有據地溝通說服對方當然好，但每個人的知識背景不同導緻認知不同，有時會遇到正面說服無法起效的情況。推脫不掉該怎麼辦呢？特别是需求來自于老闆或者領導時。

請記住一點，隻要沒有落到産品原型上，一切的想法創意都等于零。口頭上的讨論、應允，都是不算數的。

産品經理不妨讓需求先飛一會兒，可以充分利用産品原型時間為理由來讓那些因一時興起或者臨時決定的不合理需求通過一段時間的沉澱來看看到底成色幾何。

産品經理也可以在此期間思考為什麼對方會這麼堅持，重新審視一下這個需求，或者找到突破對方的方法。很多情況下，時間的沉澱就能起到很好的效果，讓彼此都更深入地想一想，從而最終的意見趨向一緻。

利用産品原型也可以出現對方自動撤退的情景。當需求帶來的産品方案複雜度超出對方想象、需求引起的對現有産品的改動超出預期或者當需求落地後的産品效果不及對方的高期待時，對方會自動撤回提出的需求。當你判斷對方的需求是這種情形時，不妨先按照對方的需求做一做，然後再拿着方案去跟對方讨論，很多時候他們自己就能發現其中的問題。

産品經理是産品原型的創作者，對文檔具有控制權。産品經理可以通過對文檔的控制，來達到控制需求的目的。産品原型是産品經理控制需求的有力武器。

最後，産品原型是産品經理自我梳理需求的有效途徑。前面都談及了産品原型對外的各種作用，最後說說産品原型對産品經理自己的作用。

産品原型對産品經理自己最大的作用是進行需求的自我梳理。需求是複雜且關聯性強的。《用戶體驗要素：以用戶為中心的産品設計》中提到的雙向連鎖效應充分揭示了這種複雜和關聯性。從整體結構、功能、頁面、轉場，最終到頁面上每一個具體的元素，很多時候是需要反複推演的。而畫産品原型的過程就是不斷推進需求梳理的過程。有的時候一個細節問題會引發對整個功能的重新思考。

畫過産品原型都知道，有一些内容是在畫産品原型逐步深入細節和分支時才會考慮到的，這些信息我們在創意階段、讨論階段是不可能所有細節都覆蓋到的，而這些細節我們需要一一明确。因為計算機和軟件就是聽從指令，每一步都需要我們告訴它該怎麼做，出現什麼情況該執行什麼，如果我們沒有給出預案，那麼我們就無法預知結果。

總結一下，産品原型是産品經理工作推動的重要利器，是工作量和工作成果的重要體現，是唯一的硬性技能，是控制需求的有力武器，是自我梳理需求的有效途徑。

你看，你不以為意的産品原型原來如此重要，是不是超出了你的想象了呢？

作者：厚厚，多年互聯網和傳統企業的跨界産品經理；厚厚的語和文

本文由 @厚厚 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部