這段文字來自喬布斯1995年的紀錄片，那段時間正是喬布斯職業生涯的低谷。以後的時間裡，這紀錄片曾經被導演丢在車庫裡，整整十六年。一直到喬布斯去世後，才被人們翻找出來，公諸于世。

　　由于是訪談性紀錄片，整篇文章的章法相對不夠連貫，又因為喬布斯是外國人，根據英語與漢語之間的差距，有些地方需要聯系上下文翻譯。為了方便諸位閱讀，于是我把這段紀錄片進行了整理，寫出這篇文章。

　　一，20%差距的常理

　　喬布斯根據人生經驗發現的一個現象，是說在我們的生活中，大多數情況下，頂尖高手與一般人的差距通常隻有20%。

　　就拿打出租車來說，普通司機與頂尖司機比，頂尖司機最快也隻能比普通司機快出30%。

　　喬布斯說，普通汽車和頂尖汽車之間的差異，一般情況下也就20%。

　　頂級的唱片播放機和一般唱片播放機的差别，也大概就是20%吧。

　　普通人的百米沖刺速度一般情況下是14秒，而專業百米運動員的速度，平均也就比普通人快出20%，即使是世界冠軍博爾特，那也是比普通人快了百分之三十多點。

　　所以喬布斯說，在人類生活中，20%已經是很大的差距了。

　　然而，就軟件領域來說，頂尖軟件與普通軟件的差距就不止這點了。軟件領域的極差特别大，可能達到50%，甚至一倍以上。

　　軟件領域比較特殊，與生活中許多領域不同。所以，喬布斯說自己很幸運，能将畢生精力放到軟件領域。

　　二，如何管理A級頂尖人才

　　喬布斯還說，自己大部分的成功，并非是自己非常天才，而是因為找到真正的天才。

　　所謂天才，通俗點說就是天分極高的人才，喬布斯說的這些人才，并不是B級、C級，而是真正意義上的A級理科人才。

　　當你手下A級理科人才足夠多的時候，這些人才會有惺惺相惜之感，覺得很難得，從而會很融洽、很配合地一起工作。

　　這時候的他們，并不願意同次級的人才一起工作，他們總是希望，身邊能夠有更多相同的人才，一起合作，一起共事。

　　對于這種頂尖人才的管理，老闆大可放開手腳，讓他們盡情發揮。切忌不要有任何不放心，因為他們可能比你做得更好，應該對他們懷有極大的信心。

　　最好不要對他們的創意進行幹涉，人類都有自尊心，尤其是頂尖高手，他們的自尊心都是很強的，一旦被戳傷，老闆的損失是慘重的。

　　畢竟，最重要的東西，是他們的工作表現。

　　對于一把手來說，能幫助這些人才的，重點就是告訴他們那裡有什麼優點、有什麼缺點，而且要解釋清楚其中的利弊，依此引導他們。

　　在這過程中，一定要讓他們覺得，你并沒有質疑他們的能力，隻是在輔助他們而已。

　　喬布斯對于手下人才的管理，向來都是這樣，方法都很簡明直接。雖然其他公司的老總并不喜歡這種方法，甚至讨厭，但在蘋果的頂尖人才的調查中，這些人都覺得這個方法對他們很有益。

　　喬布斯說自己有時候也會忍不住罵人，那是因為那些人實在太糟糕了，他們的工作簡直連合格都達不到。

　　三，創意必須與現實緊密聯系

　　喬布斯離開後，蘋果曾經遭受了一個巨大傷害，那就是當時蘋果CEO史考利，犯了一個很嚴重的錯誤。

　　史考利認為，隻要具備很高的創意，事情就有了九成把握。他覺得隻要告訴手下的人才，自己有一個極好的創意，手下就會立即回到工作崗位，毫不費力地把他自己的創意變成現實。

　　可是，事情哪有那麼容易？創意要想變成實際的産品，這期間不僅需要大量的加工，還需要對創意進行修改斧正。畢竟，在變成産品的過程中，許多想法是有沖突的，這就需要有所取舍了。

　　比如說：有些功能并不适合用電子産品做，有些功能不适合用塑膠或玻璃材料來做，或者更無奈的是，公司根本沒法做到，畢竟人類還沒發展到所想象的地步。

　　當創意不斷改進，這時候我們也在不斷成長。可能産品的結果跟起初的創意不盡相同，但我們已經獲益匪淺了。因為，越深入細節，學到的東西越多。

　　要想設計出一個新的産品，我們腦海中可能要記住五千件事，甚至更多。然後，把這些概念有條不紊地組合在一起，極力讓想法或者創意，在一個全新的程序中良性運作，從而達到想要的效果。

　　這期間，我們每天都會發現新的問題，以及新的創意。可能最終的組合與最初的想法會有所差别，這恰恰是真正的“流程”，就像人生一樣，時刻根據現實調整狀态，同時吸收知識，這才是人生的魔法。

　　四，對産品的直覺

　　1984年，蘋果公司從惠普公司那裡聘請了一堆人，來設計圖形界面電腦。因為這事，喬布斯還跟他們吵了一架。

　　原因是，那些人認為最酷的用戶界面，是在熒幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有鼠标的概念。他們還對喬布斯吼叫，說鼠标要花五年來設計，成本高達300美元。

　　最後，喬布斯受夠了，就沒理會這些人，在外面找了大衛·凱利來設計。結果，大衛·凱利在90天之内，就弄出了成本15美元的鼠标，而且功能可靠。

　　這時候，喬布斯突然發現，目前蘋果公司就缺少大衛·凱利這種人才。于是喬布斯覺得自己需要一個核心團隊，當然，這個團隊并不包括惠普請來的這些人。

　　這和專業短闆無關，而是與思維有關。惠普那些人思維太惰性僵化了，無法多角度思考問題。他們想的，隻是一味複制惠普公司最初的成功，絲毫沒有變革和創新的精神。

　　這其中跟思維定式有關，許多人會認為，當初成功的過程已經包含了一切，于是就索性這種成功經驗變成一種程序化的制度。

　　這種制度可能會實用一段時間，但是随着時間發展，這種制度的局限性會慢慢暴露出來，IBM公司的失敗就是這個原因。

　　IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了，設計流程的目的，僅僅是為了把産品做到最快，但并不代表可以把産品做到最好。

　　殊不知，人類在發展，公司也必須随着時代共同進步，一味墨守成規，遲早會被社會淘汰。

　　蘋果公司也有類似情況，有些人很會管理流程，卻不知道如何将産品做到極緻。能夠将産品做到極緻的，是那些A級頂尖人才，不過這些人是最難管理的，不得不對他們有所容忍。

　　把産品做到極緻，關鍵因素不在管理流程，而是頂尖人才。

　　喬布斯屢屢能夠将上好的創意變成産品，他說，這是源于自己對産品的直覺。他一直都在思考一個問題——究竟什麼樣的産品才最适合人類？

　　當然也可以說是自己的追求和品位吧。人類是世界之靈，非常奇妙，喬布斯畢生都在努力學習人類學，使自己獲得更多的人類精華，然後努力将這些精華融入産品，使産品更适合人類使用。

　　最後，喬布斯還說：“畢加索有句名言‘好的藝術家懂得複制，偉大的藝術家則擅長偷竊。’而人類的精華就是用來為人類服務的，所以，我們竊取人類的精華加以利用，這并不是一件可恥的事。”

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