成立于2008年的唯品會，憑借大牌低價為核心的“線上奧特萊斯”模式快速崛起。2012年從奢侈品折扣變成了全品牌折扣，更是進入新一輪的超高速增長期。資料顯示，2012〜2015年，唯品會的營收增速分别為204%、138%、123%。2015年4月，唯品會股價創下30.72美元曆史最高點，市值一度達到約200億美元。但之後，唯品會股價開始不斷下滑，2019年7月11日，唯品會的股價隻有每股7.88美元，總市值隻剩下52.41億美元，隻有最高峰值的四分之一左右了。

我們看到，唯品會近幾年一直謀求轉型，嘗試如何拓展業務鍊，不斷地做着加減法，以期不斷提升品牌特賣業務的運營能力和盈利能力。但相比競争對手可以輕易借鑒特賣模式，唯品會向新領域的擴張顯得格外艱難。

商業模式之殇：延展性較弱

不管是獲客速度、獲客規模和獲客成本，都與電商企業商業模式核心能力相關。電商行業的競争越來越激烈，不隻是用戶争奪，看誰最先觸達用戶，包括存量用戶的消費習慣争奪。更重要的是商業模式持續性和延展性的大比拼。

拼多多的異軍突起，靠的就是依托移動互聯網社交平台、以“拼團”形成的“貨找人”商業模式，就像滾雪球一樣做大用戶群，這也是拼多多後來居上的核心支撐。相比之下，唯品會的品牌特賣模式門檻較低，難以構建有效的護城河，在商業模式的延展性上遠弱于拼多多。

事實上，特賣模式非常易于被對手借鑒——淘寶、京東等主流電商平台上，各種品類的品牌商品限時折扣等各種各樣打折的方式層出不窮。與唯品會一樣均在2008〜2010年期間成立的寺庫、第五大道、珍品網、優衆網、走秀網、尊享網、尚品網等垂直電商，大多都是以品牌折扣作為引客重要手段。所謂的“品牌特賣”模式已淪為電商的常規營銷手段。

傳統的淘寶、京東等綜合電商平台不斷嘗試直播等新模式、不斷延展商業模式的邊際，抖音、快手等自媒體視頻更是以直播不斷刷新傳統電商的邊界，顯示出強大的用戶集聚能力，成為了各類産品變現的主要渠道。

在電商領域如火如荼的創新之下，唯品會的特賣模式顯得難以突破自己的一畝三分地，一步步走向天花闆，凸顯其商業模式的弱延展性。我們看到，唯品會近幾年一直謀求轉型，嘗試如何拓展業務鍊，不斷地做着加減法，以期不斷提升品牌特賣業務的運營能力和盈利能力。但相比競争對手可以輕易借鑒特賣模式，唯品會向新領域的擴張顯得格外艱難。

學習京東自建物流以失敗告終

2019年11月25日，唯品會宣布與順豐達成業務合作，即日起終止旗下自營快遞品駿的快遞業務，并委托順豐提供配送服務。

2013年，唯品會自建“品駿快遞”，意在為用戶提供退換貨等差異化、精細化服務。盡管據唯品會2018年二季度财報，品駿快遞已經連續22個季度盈利。看上去唯品會自辦物流成功了，但其也因此背負了沉重的物流成本，諸多消費者遭遇過物流費用加倍等不良體驗。

事實上，品駿快遞履約成本持續高企，長期拖累了唯品會的經營業績，使得唯品會最終決定“斷臂”。此次，公司采取保留核心倉庫資産、委托順豐代替品駿配送的模式，既能降低物流履約成本也能保障服務體驗。

唯品會方面還表示，此前其單件物流成本高于行業平均水平，自2019年年初開始嘗試使用社會化物流承接部分快遞業務（JITX）以來，至第三季度，唯品會實際履約費用和費率占比均有所下降，預計全面切換社會化物流業務後，唯品會單件物流成本有望繼續降低。财報數據顯示，唯品會履約費用率從2018年三季度的9.9%下降至2019年三季度的8.1%，但仍高于行業平均水平。從履約費用來看，擁有自有快遞業務的京東同期的履約費用為6.5%。

2019年四季度，唯品會歸屬股東淨利潤為15億元（約合2.091億美元），同比增長111.4%。首席财務官楊東皓認為，這得益于公司終止了品駿快遞配送業務，直接降低了企業的運營成本，從而帶來了利潤提升。唯品會聯合創始人、董事長兼CEO沈亞也認為，“此舉已經并将持續為公司節省可觀的運營成本。”

事實上，物流行業相對來講成本高，并且運營有其專業性，隻有達到一定規模效應的企業才可能持續實現盈利。大部分中小電商的交付轉給第三方是一個必然趨勢。

新零售、金融等嘗試難達預期

2017年，生鮮早已成為電商領域的“風口”，唯品會也悄然跟進，入局生鮮。當年7年10月，唯品會在廣州開出第一家品駿生活生鮮社區店“品駿生活”，由旗下全資物流公司品駿控股負責。到2018年1月，品駿生活已經在廣州開了5家店，并号稱要在2018年開設200家，未來三年裡開出10000家店鋪。

此時的生鮮市場已是巨頭紮堆，阿裡巴巴、騰訊、京東、蘇甯均在此領域大力布局。今日資本徐新曾提出：“電商還有最後一個堡壘就是生鮮，拿下了生鮮就能拿下天下。”據易觀數據顯示，2016年中國生鮮電商市場交易規模達到913.9億元，2019年達到1445億元。

而且，生鮮更是考驗電商平台的綜合運營能力。從品牌折扣起家的唯品會，不管在生鮮源頭還是到快遞業務都沒有優勢，想要在這一領域撐起一片天，困難重重。事實上，到2019年底，在公開數據上能查到的其門店數為8家，離當初公司的規劃距離遙遠。

其實，在品牌特賣業務逐漸進入瓶頸期後，唯品會一直試圖使其戰略多樣化，不斷尋找機會，“蹭”一個又一個風口。2015年12月，唯品會官網上已獨立開辟出一個金融專區，主營理财、保險及消費貸款業務的“唯多寶”、“唯多利”、“唯品花”等産品服務。2016年9月，唯品會完成對浙江貝付的全資收購，獲得支付牌照，和已持有的小貸、租賃、保險代理與基金代銷等牌照一起，完善唯品會的互聯網金融生态圈。當時，唯品會對外宣稱，“通過此次收購唯品會已經獲得第三方支付牌照，将有利于唯品會為其平台用戶構建完整的交易閉環，打造更完善的唯品會生态圈。”

2017年，唯品會明确提出“三大馬車”的戰略規劃——電商、金融、物流，但結果并不理想。2017年财務報告顯示，其互聯網金融業務淨收入2.5億元，壞賬1.2億元。2019年3季度，其金融業務營業收入占比也僅為7%，利潤貢獻微乎其微。唯品會啟動自建的物流，也導緻履約成本費用在總運營支出中所占的比例居高不下，高達50%左右。

三駕馬車及生鮮業務都沒能驅動唯品會進入新的高峰。兜兜轉轉，經過一系列的試錯，唯品會從2018年三季度對外宣布，還是要回歸特賣與好貨戰略，繼續做自己擅長的事。

本文前篇

資本寵兒！獲騰訊、京東加持的唯品會，怎麼還敗給了拼多多

唯品會面臨的兩大困境

此文未完待續，精彩明天繼續......

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