到醫院就診最擔心的就是時間，有時候醫院又是必須要去的，因為不論你健康與否，你都無法和醫院脫離幹系。我自認為自己的身體還算好，36年來，印象中沒有輸過液。雖然自己沒有住過院，但在醫院工作，同時也還 要經常往醫院跑，對于醫院看病難看病貴的現狀當然也是非常清楚的。說實話，我也不喜歡去醫院看病，隻好把自己鍛煉好，少去醫院呗。

我們也看到不少醫院在優化流程，改善患者就診體驗上也是不遺餘力。記得上次去那家醫院，還是媳婦懷我家老大，人山人海，摩肩接踵，排隊一眼看不到頭，各種無語，但為了孩子，這些都忍了，誰讓自己選三甲醫院呢。當時就覺得，别說其他的，抽血這就讓人受不了，身體好點也罷，隻要有時間，就等吧，可你說産婦每次來産檢要挺着大肚子，等等等，等的過程中要有點事怎麼辦，當然看着那麼多産婦那麼多老人家，還有不知道的重症患者，自己也沒有什麼好說的。隻希望别再往醫院跑。

我們很多時候是不得不往醫院跑啊。這不，又要當爸爸了，建檔立卡必須要去做一系列檢查，想着去醫院那個擁擠，頭也是大的，估計大半天就過去了。

6年了，不過這次去看到變化很大，裝修了一個抽血大廳，不像以前堵在門診樓裡面，身都轉不開，更重要的是，井然有序，一取号，取到了90多号，一想90多号，我還是有點沒底的，預測要等個把小時吧。早上的班還是得請假。不過時間一到，流水線一打開，操作台後面齊刷刷的準備好，10個抽血台，上面的顯示屏不斷在閃爍，叫号非常快，速度遠遠超過我的預期。我們90多号，大概十多分鐘就到了。這真實的颠覆了我對該醫院的認識。坐到抽血台，護士拿到的管子上面早就自動化的貼上了相應的标簽，抽血的護士都不用寫一個字，拿到管子，核對後就開始抽血，動作都很娴熟，抽血速度快，輕柔，抽完血，就看到他們把采血管輕輕的一放，在手的位置，有一個凹槽，管子一放，應該就都去了分揀檢驗的地方了。乖乖，難怪這麼厲害，除了專門整的抽血門診，背後是有強大的軟硬實力在支持着。後來聽說這套自動化系統很厲害當然也價值不菲。

這是我一個普通患者就診抽血的體驗，其實在去年，我還去過另外一個三甲醫院，陪家人就診，雖然已經用了不少新的方法，比如自動預約挂号、自動取報告等，但和這比起來，相差實在還是很遠。從運營管理的角度看，流程中的每個節點，都要經過計算，最後得出一個最優化的流程，人員配比，設備投入等，各項投入還需要協調有序，以期最大化産值，在服務來說，是獲得最好的就診體驗，在産品就是獲得最好的産品。要知道一個患者在醫院停留時間的長短很大程度上決定于一些關鍵的節點上，當下檢驗技術嚴重影響醫生做出正确的判斷，大多數需要等到結果才方便做出診斷和做出必要的處置。挂号、檢驗、放射、交費等輔助部門和醫技科室的效率可能拖垮一個醫院的運營，因為表面上看，病人在醫院很多，但如果實際上都在各處排隊，這種無效的排隊，也大大提升了醫院的運營成本，拉低了患者的就診滿意度。現代醫院管理，需要首先真正提升醫院的管理水平，看似小問題，折射出的是醫院管理中大學問。

後來在一個品管圈的培訓班上，有幸聽到該醫院一位副院長聲情并茂的介紹這讓患者體驗非常好的抽血流程優化的過程。就這一小步的進步，期間原來還有很多的支撐，不僅僅是外界可以看到的換了嶄新的抽血門診，增加了一套自動化設備。如果沒有其他配套，給100套自動化設備，也是轉不起來的，因為系統還有很多問題，流程還是到處在梗阻的，直接上自動化，也是徒勞。

品管圈qcc是醫療質量管理辦法明确提出要使用的質量管理工具，這個工具這些年在醫療界的運用也越來越多的受到了重視，簡單搜索了一下萬方，有200多篇北大核心期刊文章發表，關鍵詞就是qcc。我所在的醫院，今年也想從感控領域着手開展品管圈，品管圈的概念和理論我有學習過，案例我也看過不少，但沒有實際操作過。很早就想做，不過也這活動開展，需要的是機會和條件。所以今年我們的重點工作之一就是推進品管圈在感控領域的實施。我們想更多看看别人是怎麼做的。

6年前的時候真實是這樣的，

因為當時的流程是這樣的，醫護人員忙的一塌糊塗。患者還是叫苦連天。

這确實就是一個非常棒的qcc選題，簡單明了，針對性強，有可操作性，有很高價值（經濟價值和社會價值）。

這個時間不短了，但要改進其實很難。要面臨很多現實的問題。

平均時間是不長，但誰又心甘情願的等呢？是什麼原因在拖慢我們的流程呢？找原因，魚骨圖。

找到了原因，就要去改進

他們分别從員工自主改進，方便門診取舍，實驗室統一，全流程自動化等4個方面，先後提出了14項對策。

對策一：高峰期彈性安排護理人員增加抽血窗口。（還是老套路啊，效果并不好）

對策二：編管和抽血分開工作模式（專業分開，工作容易開展，不易出錯）

對策三：調整窗口開放數量和時間（取得一定效果）

對策四：工作量、質量、技術難度和服務滿意度思維績效考核。（大幅提高了工作人員積極性，上廁所都要小跑，因為走慢了，績效就不是自己的了）

對策五：取消粘帖發票流程。

以上5個對策已經讓效率大幅提高，最大抽血量從800提高到1500人每日。平均等候時間從23‘39’‘大幅縮減到13’51‘’了。但進無止境，改進還在繼續。

對策六：取消方便門診影響抽血效率的流程（方便門診的取消當時引起了大衆的熱議）

對策七：實驗室統一管理（這可是非常的困難啊，阻力巨大）

對策八：工作效率提升（完全取消手工編管、取消手寫憑單、取消人工核對項目等）

對策九：整合入口、規範管理

對策十：升級智能化抽血系統代替人工流程。

自動化之後，真是鳥槍和大炮，厲害，最大抽血量又飙升了，平均等候時間3‘45’‘。

對策十一：時間分流錯峰抽血

對策十二：門診檢驗中心布局及檢驗流程改造

對策十三：通過全院抽血競賽确定抽血标準與最快速度基線，（最快速度56.25’/人次，24.32‘單管。）

對策十四：健全抽血護士績效考核、獎勵機制（抽血門診護士成為香饽饽，不過也不是每個人都可以來的，當然隻要你采血足夠快，就可以吃為這個高大上、收入好的部門的人。）

這張成績單，非常的閃亮的，采血，在一個大型綜合醫院，無疑是一個樞紐點，如果疏解不開，流程就會在此卡頓，和腸梗阻差不多。

附一院锲而不舍，先後14項對策針對抽血一個環節，最後把這個環節徹底疏通了。如今抽血中心的工作量已經處于不飽和狀态了，11點左右，可以發個小呆了，以前這會兒還忙得冒煙呢。以前病人幾十雙眼睛盯着，不敢離開一步去上個廁所，現在想去就可以停下窗口工作，随時去，不過會小跑着趕緊回來，因為績效在催啊。

信息化手段、績效考核、取消方便門診、統一實驗室等一系列的大刀闊斧的改革，終于迎來了效率大幅提升、患者就診體驗的大幅改進，留下難忘的印象，患者隻看到了表面的現象和自己切身的感受，但他們不會知道這背後的改善是一個舉全院之力的大動作，系列的活動，系統的方案，給我們看到了改革背後波瀾壯闊一面，這是管理者殚精竭慮改進醫療服務，提高醫療質量的表現，這是一群人用一個簡單的工具，持續改善一項看似簡單的工作。

在一系列的改進中，我們看到了大量資源（人财物）的投入，還有管理者的決心和勇氣，如果說沒有前面的鋪墊，直接上一套高大上的系統，或者一開始就整合實驗室，估計要碰一鼻子灰。由表及裡，由淺入深，由易到難，最後一步步的成就了一個閃亮的品牌。我一直認為品牌不是有營銷部門建立的，品牌是由我的一線人員鼎力完成，由營銷部門推廣放大的。

這是一個典型的質量改善問題，也是一個典型的質量管理工具應用案例，值得我們學習，和推廣。據說他們還有好幾個有價值的圈，有取得國際品管圈大賽的圈，這值得我們認真的學習。

之前健康界發過一篇文章《中山醫院檢驗科的質量崛起密碼》也吸引了我。複旦大學附屬中山醫院檢驗科原主任潘柏申，從衆多提名者中脫穎而出。從上海市委副書記、市長應勇手裡接過鮮紅的證書——上海市市長質量獎。該獎項始于2008年，是上海市政府設立的最高質量榮譽，授予質量管理水平卓越、自主創新能力顯著，并對上海經濟社會發展做出傑出貢獻的組織和個人。

上海市委副書記、市長應勇(左)給潘柏申頒獎

緊盯服務對象的需求 ：患者總是希望更早拿到檢驗報告，這是人之常情。旨在縮短患者等待時間，中山醫院檢驗科分析門診峰谷，進而把部分檢驗人員每日上班時間提前到7:00，同時優化檢驗流程。多個舉措換來一個結果：門診生化報告由原來的4小時縮短為2小時；常規免疫4小時出報告；急診檢驗1小時出報告；門診血常規檢驗半小時出報告。值得一提的是，這個改變始于2007年10月，彼時新一輪醫改尚未啟動，國内大型醫院正普遍聚焦“能讓患者看得上病”，改善醫療服務還未成浪潮。上海“檢測速度第一”的美譽不胫而走。

潘柏申給檢驗團隊制定四項質量指标：“不斷提高檢測質量（準）、不斷加快檢測速度（快）、不斷應用先進技術（新）、不斷改善服務态度（好）。” 相對而言，“準”被提到最高的位置。“隻有提供精準、可靠的檢驗信息，臨床醫生才能做出正确的診治決策。每個檢驗數據的背後，都連接一條鮮活的生命。”潘柏申多次告誡同事。

中山醫院檢驗科的質量之路，值得我們認真學習和思考，平台科室如何能夠成為醫院發展的助推機，而不是腸梗阻，這很值得思考。作為醫院平台科室的檢驗科，是各個臨床科室準确診療的基礎，保障質量的重要性不言而喻，速度和質量同等重要。這兩個案例，都很典型，是改善醫療質量安全的典型案例。

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其實我們還可以看到臨床中，還有很多很多的地方有值得我們改進的地方，因為太多的地方都給我們以改進的機會，有太多的地方我們還沒有用品質管理的思維去管理。

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