随着市場競争越發激烈，零售行業的發展難上加難。想要提升競争力，客戶體驗是不可忽視的部分。本文從不同的維度，來幫助零售企業梳理一下由内向外的體驗管理該怎麼落地，一起來看看吧。

最近，永輝超市的“停業公告”不禁讓人産生了很多思考。

曾經大型連鎖超市的行業王者，全國門店高達1400多家，在今年也要面臨着巨大的虧損和關店的現狀。

而且，對于新零售的折戟，“超級物種”和“Mini店”的新業态，也未曾見成效。

除了疫情和資本的因素以外，永輝作為老牌零售超市的典範，從店面風格、商品布局和銷售模式，到商品的種類，現在都無法全面地滿足各階層消費者的需求和期待了。

可以回想一下，現在的你，進入永輝超市與進入新零售品牌的超市時的感受分别是什麼樣的？

杠叔體驗曾經做過超市店面的調研，也做了一些數據的大緻分析。

工作日的白天，在老牌零售超市中，年齡偏大的客群占比達80%以上，而在新零售品牌的超市中，年輕客群的占比在80%以上。

工作日的傍晚，在老牌零售超市中，年輕客群的占比約40%，而新零售品牌的超市中，年輕客群的占比卻高達70%以上。

周末的每個時間段，在各類超市的客群占比中，年輕客群依然是消費主力，新零售品牌超市的年輕客群量要比老牌零售超市高出30%以上。

以上數據隻代表杠叔體驗的單方數據呈現，可能不具有官方權威性，但是可以看出消費趨勢的一種現象。

新零售行業對于年輕化的客群的吸引力。

那麼，是因為新零售品牌的超市中的預制菜更受到年輕人的喜愛嗎？可能是。

是因為商品的種類和質量嗎？區别不大。

是因為超市的服務和導購有區别嗎？也是一點原因吧，新零售品牌超市的服務人員年輕化程度高，服務态度好，有專業和一緻性的服務标準。

是因為新零售品牌超市的線上配送和服務支持做得好嗎？答案應該是肯定的。

是因為超市背後的供應鍊和線上線下的銷售渠道模式有區别嗎？答案也應該是肯定的。

還有其他原因嗎？

你可以去親身體驗一下。

從上面的數據和原因分析可以看出一個重要的标志，新零售品牌超市是體驗經濟下的産物，它們能夠快速占領市場和消費者的心智。

再說一個現象。

那些在疫情三年中快速發展起來的新零售低價商品的連鎖品牌，他們之所以能夠亮出低價這個優勢，除了陳列的商品品牌的知名度不同，更重要的還有渠道和供應鍊的管理不同。

在這些店面購物的時候，你可能會說，這款零食在這兒怎麼這麼便宜？是不是假的呀？！它應該不是假的，可能隻是供應商或者供貨渠道不一樣。

而你會有另一種體驗嗎？诶，這次我買的這個品牌的水，怎麼和上次買到的，口感不一樣呢？

這一點就有意思了，你肯定認為是産品體驗的範疇，有可能遇到假貨了。但是，你會想到有可能是供應鍊出了問題嗎？

一、零售行業的體驗現狀

說了那麼多，終歸一句話，零售行業的挑戰，底層原因不在于品牌的新舊，而在于怎樣活下來。

“活下來”有很多方式，但是體驗經濟下的活法，企業的關注點是在品牌、店面、商品、員工方面，還是在消費者和體驗管理方面，這都決定了企業活下來的質量和時間。

也就是說，現在企業和品牌最重要的一個活法，就是在現有存量的基礎上，做好端到端的客戶體驗管理，讓品牌從内到外地散發出新鮮的魅力和活力，帶給消費者全新的體驗感受，才能更好地留住消費者，赢得市場占有率。

那麼，零售行業的企業該怎樣做好客戶體驗管理呢？

現在更多的行業方法論都是聚焦在前端的用戶體驗，包括産品、價格、服務、用戶研究、用戶聲音、用戶旅程，等等。

但是企業和品牌呈現給消費者的體驗感受，不論目的是複購還是推薦，從客戶體驗管理的角度來說，隻關注前端的體驗還是遠遠不夠的。

企業品牌與合作夥伴的體驗旅程管理更是體現了企業對于端到端全鍊路的客戶體驗的格局。

因為，渠道、供應鍊、合作夥伴對于企業來說，同樣也是客戶。

所以，企業應由内向外形成聯動的機制，從品牌的營銷和價值，到渠道供應鍊等合作夥伴的配合與傳遞，再到前端消費者的選擇與決策，最後到用戶的體驗和感知，這是一套完整的體驗管理方法，也是展示了企業對于自己所有客戶的那種“不喊口号、隻做實事”的态度和理念。

下面，杠叔體驗從不同的維度，來幫助零售企業梳理一下由内向外的體驗管理該怎麼落地。

二、客戶體驗管理，可以這麼做

具體方法是什麼呢？

就從兩段旅程、三類畫像、四大關注開始說說思路吧。

1. 兩段旅程

從端到端的視角，零售企業從内到外所呈現的客戶旅程可以分為後端和前端兩段。

BCJ，Back-end Customer Journey；FCJ，Front-end Customer Journey。

這兩段客戶旅程，從企業的角度來說，後端是由企業和合作夥伴走出來的，前端是由消費者/客戶/用戶走出來的。

兩段旅程是相輔相成的。

在後端的旅程中，企業應該是從品牌體驗的維度做好品牌的宣傳推廣、價值感知、營銷策略和企業體驗文化與價值觀的統一。

通過企業的這些理念和影響的傳遞，使得合作夥伴在渠道和供應鍊方面能夠充分做好品牌産品的展示流通，保證價格和服務标準的一緻性，從而放大産品的銷售亮點和賣點，為前端的消費者輸送最佳的品牌體驗和産品體驗。

在此同時，合作夥伴作為企業的重要客戶之一，本着雙赢的利益關系，也應該遵守企業制定的品牌标準化運營體系和流程規範，做到品牌體驗傳遞的一緻性。

而企業從客戶體驗的格局上，更加應該保證合作夥伴對于企業服務和支持的體驗感知，甚至還需要從滿意度、費力度和NPS這樣的體驗指标來做好相應的管理，強化合作夥伴的品牌意識和粘性，确保貨源和供貨的真實性和時效性，以及保證産品的質量傳遞。

在前端的旅程中，主要是消費者參與的用戶體驗。

消費者在采購和選購商品的時候，除了對于産品本身的使用和質量有着感知體驗的要求以外，對于企業通過合作渠道傳遞的服務體驗和口碑信任更是有監督和共享的意願，這些都能夠從消費者的反饋聲音中體現出來。

所以，在這一段重要的體驗旅程中，除了對旅程本身的設計以外，還需要從産品的實用性、性價比、質量品質，和品牌的口碑傳遞、服務體驗、峰值體驗、售後服務，等方面為消費者營造感性商業的消費場景，從而實現消費者的滿意度提升，以及複購或推薦的主動行為意識。

圖片來自杠叔體驗管理原創

2. 三類畫像

客戶畫像一定是基于旅程的，所以這裡說的三類畫像分别是上述旅程中的企業、合作夥伴和消費者。

對于企業的畫像，實際上就是要做好品牌和市場的定位，以及營銷策略的設計和推廣，重點關注目标在産品和體驗兩個輸出環節。

對于合作夥伴的畫像，企業應該是根據自身的需求和競争力，來選擇更為合适的合作群體，保證品牌的體驗傳遞和消費者的口碑信任。

比如：你在哪個連鎖品牌的店面，買到的哪個産品，比在其他渠道購買的性價比都高。

第一個“哪個”是由企業負責的，第二個“哪個”是合作夥伴傳遞的，而第三個“其他購買渠道的性價比”就是消費者在與品牌互動後的體驗感受和推薦意願。

對于消費者畫像，應該是企業中用戶研究的能力體現，這裡就不做過多地講解了。

3. 四大關注

前面說的都是基于客戶體驗旅程的維度，而對于“四大關注”，完全就是從“企業内部生态圈”這個與客戶旅程對應的視角來說的。

• 第一關注：品牌與合作夥伴的合作與共赢。
• 第二關注：消費者的消費思考和感知。
• 第三關注：消費者與企業品牌的互動旅程。
• 第四關注：消費者的主觀消費意識和後續意願。

針對這四個關注點，還有幾項需要在企業内部保證與實現的原則。

• 企業面對員工、合作夥伴、消費者/客戶/用戶反映的痛點和需求，應該建立内部快速響應和協同的運營機制或工作模式，并制定解決方案，保證落地執行和結果驗證。對于需要控制人力和時間成本的企業，建議使用客戶體驗管理系統工具CEM和人力的交互配合。
• 對于體驗文化的内部建設，企業是有挑戰和壓力的，需要從上到下地做好認知改變、支持和配合，以及面對體驗改善工作的跨部門溝通與協作，并在服務标準和流程規範保持一緻的情況下，加強員工體驗，進一步實現品牌傳遞的客戶價值與客戶成功。
• 所有體驗管理與優化改善的工作，都是圍繞着體驗價值與企業成本的ROX、增長與利潤的平衡、商業利益的權衡、消費群體的利益保障、以及客戶滿意度和忠誠度的提升而展開的。

三、寫在最後

客戶體驗管理對于零售行業的企業來說，是勢在必行的。

體驗經濟，帶給消費者的，是越來越滿意、越來越舒适的感性商業環境；而帶給企業的，則是在存量時代中的“流量紅利”的回歸。

所以，零售行業要做的，不止是用戶研究和用戶體驗，還要有更加全面的客戶體驗來審視企業内部的問題、洞察商業發展的各種可能性。

企業的發展，如果遇到瓶頸了，就停一停，做做自我反省，多看看自己已有的和沒有的，不要看失去的和做夢的。

還要多看看外部環境，大家都在做什麼，怎麼做的。

現在的路，走快了，未必是好事；走慢了，也未必會落後。

慢慢走，有更多的人陪着你，豈不是更好！

體驗管理，就是那個能夠助你增強吸引力的法寶。

共勉！

專欄作家

杠叔@體驗踐行者，杠叔體驗管理，人人都是産品經理專欄作家。體驗管理獨立咨詢師、客戶體驗管理專家。

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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