随着經濟全球化的深入發展，企業的集團化、平台化已經成為企業做大做強的成功之道，但，背景下企業的高速發展及業務需要也促使着人力資源管理從最初傳統的人事管理向業務型人力資源管理以及戰略型人力資源管理等階段演變。

從人力資源發展背景和趨勢來看，最初的人力資源工作隻能稱之為人事管理，即搞搞考勤，發發工資，辦辦入職手續，繳繳保險等，這也是目前很多人對HR認知停留的階段。随着企業業務的不斷發展，僅僅是這些傳統人事的支持是不夠的，因此，人力資源六大模塊誕生，這是企業正式進入人力資源管理的階段，該階段的人力資源主要是從自己的角度來支持業務的發展。

每一個模塊将精力聚焦到一個點上發揮作用，這在一些生産規模和商業模式相對簡單并且沒有太多變數的企業是沒有問題的。那麼如果是企業業務模式不斷複雜化、員工需求多樣變化，人力資源六大模塊單獨作戰，可能就無法真正幫助業務解決問題，這個時候就需要六大模塊形成合力，以業務目标實現為同一方向，這時候企業就進入了業務型人力資源管理的階段，在這個階段裡，随着業務的發展變化和管理的需要，人力資源三支柱的管理模式也随之誕生。

該管理模式是以HRBP在業務前線，在需要專業支持時COE和SSC給予支持和幫助。如果這個階段COE可以不僅支持當前業務發展，還可以作為一個專業平台，站在一定高度和企業一起看未來、看系統、看業務的話，那麼企業的人力資源就進入到了戰略型人力資源管理的階段。再往後發展企業還會進入更前瞻的人才管理階段。

在了解了人力資源管理的發展背景和趨勢之後，今天文章的主題就從業務型人力資源管理階段出發，談談人力資源三支柱管理模式體系介紹和實踐分析。

（一）人資源三支柱是什麼？

人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維·尤裡奇在1997年提出，在經華為、騰訊、阿裡巴巴等大型公司的積極探索和實踐後，已經成為了以人力資本價值增值管理為目标的人力資源管理實踐創新，是人力資本的強大驅動力。

人力資源三支柱模型是通過專家中心（Center Of Expertise，簡稱COE）、人力資源業務夥伴（Human Resource BusinessPartner，簡稱HRBP）以及共享服務中心（Shared Service Center，簡稱SSC）三個不同的支柱，共同支撐起企業的人力資源管理工作。簡單來說，三支柱就是基于HR六大模塊，并将每個模塊以制定戰略——執行——基礎事務的縱向工作方式進行劃分。

（二）企業人資源三支柱模型的成功應用需要具備哪些關鍵因素？

人力資源管理三支柱管理模式實施成功的關鍵在于三支柱之間能有效的協同，協同是對人力資源三支柱管理模式高效運作的基本要求。但是協同的前提是對三個角色的定位、職責和能力素質要求的明确，也是為三支柱管理模式的落地提供必要的保障。

1、HRCOE。他的定位是人力資源管理體系規劃師與專項問題解決方案的提供者，是HR領域的專家。基于公司整體戰略，從需求或問題出發，構建人理資源戰略、策略、政策、機制、制度，為人理資源領域專業性問題提供方案設計。主要職責是基于集團戰略發展思路與先進科學的人力資源管理理念為公司規劃設計出整體的人力資源管理體系，制定更加高效合理的制度流程，組織人才梯隊建設，同時幫助HRBP解決在業務工作中遇到的人力資源專業性較強的難題，指導HRSSC開展服務活動，統籌推進企業人力資源三支柱模式實踐的順利落地，持續為業務部門創造人力資本價值。

HRCOE的勝任素質需要掌握戰略制定技能、精通HR戰略體系技能、熟悉企業業務戰略、策略和運作方式，善于學習和研究以及具備較強的理解能力。

2、HRBP。他的定位是人力資源的營銷者，是業務發展的夥伴，也是常駐業務部門的HR。

HRBP需要主動地學習業務知識，厘清業務邏輯，站在業務的角度思考人力資源管理的發力點與落腳點，幫助業務團隊診斷并及時分析業務團隊需求背後的本質原因或痛點，并在COE、SSC的支持下提出合理的解決方案，對症下藥，起到公司與員工之間的“橋梁”作用。其主要職責是基于業務部門的需求積極推廣人力資源管理服務和企業文化；熟悉掌握人力資源六大模塊理論知識、相關法律法規以及人力資源各個制度流程及背後的邏輯；理解、踐行公司文化和企業價值觀。負責與利益相關人進行充分溝通，确保公司的制度落地實施，并根據公司行業的變化動态，反饋需要完善和優化的地方，促進業務部門工作效率提升和協助實現戰略的落地和績效目标的實現；保持與員工的溝通，關注并評估員工行為态度和業績，為員工的職業發展提供有效指導和幫助等。

HRBP需要具備兩大勝任能力，一是具備掌握戰略制定的方法和流程、掌握人力資源管理體系、能夠撰寫人力資源管理制度以及能熟練運用人力資源各個模塊的專業能力；二是要具備熟悉公司發展戰略與人力資源戰略、熟悉行業與業務戰略的運作；并具有全局觀、溝通協調能力強、大數據思維、洞察力以及善于發展問題和解決問題的業務能力。

3、HRSSC。他的定位是人力資源管理标準化事務的處理中心。

主要負責

人力資源事務性工作，将人力資源基礎事務性工作統一處理，把COE和HRBP從事務性工作中解脫出來。例如，員工的招聘手續辦理、新員工入職培訓、勞動合同管理、薪酬福利核算與發放、社會保險、人事檔案管理、人事信息服務管理、解答員工咨詢等事務等工作集中統一管理，通過标準化、流程化、高效優質的服務實現人力資源從問題響應到解決方案的一站式服務。

HRSSC的勝任素質需要掌握戰略管理技能、人力資源體系、勞動法規、招聘與面試技術、調研分析能力、了解業務部門運作管理能力、網絡信息化知識以及較強的執行服務意識強。

（三）人力資源三支柱在企業的實踐現狀

目前，國内的HR三支柱模式總體上還處于成長和試點階段，實踐企業的總量偏少，在行業分布上主要集中在IT制造、移動互聯網、電子商務、金融等領域；其他的傳統企業則鮮有出現。如今在國内實施三支柱模式的國内企業很多是源于跨國公司和一些大型企業。從傳統HR到三支柱創新轉型的路上雖然取得一定成果，但轉型後的管理效益也并不理想，遇到了很多轉型的普遍問題，通過大量分析，大緻可以分為以下幾個方面：

1、承接轉型升級的主體團隊能力不勝任

人力資源隊伍成員不夠專業，隊員之間欠缺溝通與交流，對自身定位理解不夠準确，缺乏強烈的工作責任感等；COE還是被繁瑣的行政事務糾纏、HRBP和SSC在本專業知識和技能上欠缺等，導緻不能承接轉型升級的需要，最終導緻三支柱成為“三支豬”。

2、轉型升級的企業環境不成熟

由于一些企業業務增長速度較快，組織規模迅速壯大，企業内部先天的改革環境的不足，導緻人力資源轉型升級的失敗或事與願違。根據一些學者的研究指出，并非所有的組織都适合三支柱模式。想要實現人力資源管理的成功轉型，就必須具備紮實的人力資源管理基礎、領導者的支持等成熟的内部管理環境以及做好三支柱模式的實用性分析等，才能穩步推進轉型。

3、轉型升級的企業内部缺乏完善的組織結構和系統的流程

企業的高效運作會受到組織内部結構、系統流程的牽制。當下不少企業缺少甚至沒有明晰的組織架構體系和流程監控機制，在人力資源改革的路上企業缺乏健康的體魄，導緻不足以支撐改革工作。

4、實施人力資源轉型升級的方法不當

雖然目前已經有部分的标杆企業已經在應用并不斷探索三支柱模式，使得人力資源轉型升級工作有迹可循，但，一些企業在推行過程中依然會存在過于急躁、節奏混亂、轉型過于形式化或對三支柱模式存在一知半解，改革缺乏系統性等問題。

（四）人力資源三支柱在部分優秀企業中的應用與變形

人力資源三支柱模式自傳入中國以來通過部分企業的成功實踐，已經體現出對人力資本價值增值的強大驅動力，并日漸成為我國企業人力資源管理轉型升級的一種新趨勢。以下我們将對騰訊、華為等知名企業對三支柱模式的實踐創新和經驗案例進行研究，為各企業今後發展面臨的人力資源管理轉型升級指引方向。

1、阿裡巴巴

阿裡巴巴以政委為代表的HRBP是最有特色的部分，阿裡政委類似于黨政機關中的支部書記，實質上是集團總部派駐到各子企業、事業部的企業價值觀管理者和人力資源業務管理者，與業務部門直接經理搭班子共同做好業務團隊的組織管理、員工發展以及人才培養等工作。阿裡政委與業務相互補位，被授權更大權力，工作的方式自下而上，擁有充分的決策權，而COE則響應來自業務政委的意見和需求，配合業務政委制定更切合實際的人力資源政策。

2、騰訊

騰訊基于“互聯網 ”時代行業快速發展、個性化的追求以及用戶需求的多樣化思考，開啟了SSC（服務共享中心）升級為SDC（服務交付中心），SDC的特色是把原來隻是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC，升級成為對COE、HRBP内部客戶，對業務部門、管理者、員工等内部用戶需求進行主動的、深度的挖掘，在對需求徹底理解之後作出一個超出預期的交付。例如，騰訊SDC中的很多業務可以通過微信實現并産生互動，比如員工需要公司開具收入證明，隻需要在員工在HR助手頁面簡單操作，經後台受理後，通過微信通知員工前來領取即可。

另外，騰訊還可以通過跨地域管理來整合資源，例如在上海的HR會非常清楚北京公司的運營狀況、團隊成功經驗，可通過信息流通在上海進行成功複制。各地HR團隊的全局性和整合性是平台員工最大的價值。騰訊SDC通過對集團各區域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運營服務的集成，實現對業務端HR基礎事務的及時受理、HR内部COE及BP端HR運營工作的有效剝離與整合支撐。

3、華為

華為的人力資源三支柱管理模型強調以客戶為中心，這是因為華為組織發展過程中遵循了“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥以及堅持自我批判的企業價值觀，”在三支柱工作的實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞這一核心價值觀展開，其人力資源三支柱也體現了以需求為牽引的特色，HRBP是華為HR三支柱中最貼緊業務，最了解業務需求，且是有效傳承和踐行華為核心價值觀的關鍵所在。

因此，HRBP在華為内部扮演着“戰略夥伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者”六大角色。充分發揮對組織戰略和業務的支撐作用。因此華為的HRBP大多是優秀的業務主管轉型形成的，解決了傳統HR對業務敏感度的不足，真正的發揮了對業務的支撐價值。

從上述人力資源三支柱管理模式體系和實踐分析當中，我們深知人力資源三支柱管理模式的實質是企業在不斷發展過程中人力資源管理應具備的一種與時俱進的變革精神和理念，是企業通過經營管理創造價值過程中非常重要的一環，企業應根據自身情況做出适時的人力資源管理模式轉型升級選擇，積極參考、借鑒人力資源三支柱管理模式背後的人力資源管理理念，不斷創新，最終使人力資源管理與企業發展戰略匹配，驅動人力資源價值增值。

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