It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels（叛逆者不是混亂的制造者，反倒是混亂成就了叛逆者）。

錢自嚴管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
我們處在一個快速變化的信息化時代，每天都有大量的新知識産生，各種技術的融合也産生了很多跨界應用，比如現在最先進的癌症免疫療法就用到了大數據的模型識别與趨勢判斷技術。
而在商業領域，新的商業模式也層出無窮，很多做硬件的公司被軟件公司颠覆，做技術的公司被互聯網公司超越。
小米能做出隻掙5%利潤的硬件産品，為何不掙更高的利潤？不是不能，而是故意不為，因為它有更高級的戰略打法——用互聯網生态來構建用戶規模的消費場景來獲得更全面的回報，它颠覆了垂直領域制造商“産能規模優勢“的傳統模式。
技術在賦能的同時，對于守成的個人和組織，也意味着低競争門檻帶來的防禦風險。如何應對這一趨勢？
跨國公司首席全球财務官，浙江大學客座教授錢自嚴老師認為：與其被人颠覆，不如做一個自覺自省的叛逆者。
什麼是叛逆者，我們又該如何成為叛逆者？
說到叛逆者，我們想到的都是不按常理出牌、不靠譜、不着邊際的混亂創造者。
終于，有人為叛逆者正名了，美國猶太人社團領袖美辛格（Ruth Messinger）對叛逆者作了這樣的描述：

It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels（叛逆者不是混亂的制造者，反倒是混亂成就了叛逆者）。

可見，叛逆者是管理混亂的創新人才。
那麼，所謂的叛逆人才到底具有哪些特質呢？在哈佛上課時，意大利裔的吉諾教授講的叛逆人才給我留下了深刻的印象，他在自己的著作《Rebel Talents》中闡釋了叛逆人才的四個方面：

1

Novelty新奇
叛逆型人才厭惡死氣沉沉一成不變的生活。大自然厭惡真空，而創新人才厭惡平淡。
美國劇作家雷蒙·錢德勒說過這樣一句趣言：第一次吻是神奇，第二次吻是親密，第三次吻是例行公事。這句話有點誇張，卻十分形象地說出了新奇乃是一種生活底色的實質。
哈佛大學曾做過一個調研，發現一組研發團隊的成員，待在一起的時間不宜超過3年，太過平淡的工作氛圍，會抑制創新。
一個企業，可以考慮一下以下幾種手段來打造創新氛圍。
1.改變一下場景
在常規的工作場景中加入一點變化，會有出奇的效果。
我在德國工作時，我們的培訓課，隻要天氣允許，會搬到室外進行，将投影儀改成環保友好的牛皮紙，分組讨論可以分散到樹林裡展開，這樣的培訓不僅更有創新點子，對日常工作也是一種調劑。
2.調整一下氣氛
現在90後已經成為組織中的創新關鍵梯隊，結合他們的喜好特點作一些調整，會有意想不到的結果。
比如加入遊戲元素，羅輯思維所在的公司，他們發明了一種節操币，比如幫同事加班完成一個文案，就可以收到同事發的節操币，這個節操币甚至可以到樓下的星巴克咖啡店去兌換咖啡喝，用這種方式來激發團隊合作，比老生常談的領導發話效果要好得多。

2

Curiousity好奇
有心理學家指出了這樣一條人生好奇曲線：

一個人在5歲時好奇心達到頂峰，之後就不再增長了。
好奇心是創新的原動力。工作中的職責說明與部門分工會逐漸磨滅一個人的好奇心。一個卓越的領導必須不斷激發個人與組織的好奇心，從習以為常的流程中找到突破點。
我們在工作中，一個常見的問題是如何找到創新型人才。一個痛點的問題是傳統的測試往往測不出一個人的好奇指數。世界著名的五大獵頭公司之一，海思哲有一個面試側重三角模型。

對于其中的心智探測，可以用下面的NEW MODEL發問。
N：New

詢問對方的新嘗試，比如可以這樣發問：請說出過去1年中你生活中的某項全新的嘗試。

E：Expert

要求對方以Expert的專業視角來點評行業中的某項新變化，比如，你怎樣看待5G技術對課堂教育帶來的沖擊與影響？

W：What if

用“What if”開腦洞的方法，讓受試者提出他的思考答案。比如可以這樣提問：如果你不是現在的程序員，你會做什麼？

3

Authenticity真實
我以前在學領導力課時，曾學到過一個自我與組織認知的喬·哈裡視窗模型：

Johari Window 喬哈裡視窗
與盲區相對的，是自己知道而他人不知道的個人特點，面具區。
職場上我們常常為了自我保護而帶上面具，面具會阻礙組織成員間的信任培育。對于創新組織，叛逆人才的互撕會很緻命。
亞曆山大說過這樣一句名言：To err is human（是人就是會犯錯的）。摘掉面具，暴露一個真實的自己。展示自己的缺點，其實就是在傳遞一個背靠背的合作信号。
将自己的弱點暴露給同伴，不但不會招來鄙視，反而會給他人一個安全的心理空間，迅速找到彼此補短的方向。特别是創新人才，心氣都很高傲，在别人面前自曝弱點，反而可以放下自我，各自找到自己的定位後快速磨合。
有一個團隊建設中常用的方法，可以迅速凝聚一個團隊——Vulnerability Sharing Ring，即将組員圍成一圈而坐，每個人輪流展示自己的問題與弱點。
我在領導力課程中曾用過的問題提示框，大家可以參考一下：

我曾經犯過的一個大錯
我人生中一個非常糟糕的決策
讓我最後悔的一件事
我人生的一大遺憾
我沒有很好處理的一段關系

記得有一次分享，一個學員說到了他在一個模特經常出沒的時裝設計公司，因為不注意個人生活習慣而碰到的囧事：
有一次上司把他喊進辦公室說要給他每月多發100元錢的津貼給他買洗發水，讓他慚愧得無地自容，自此他改正了不經常洗頭的不好習慣。
他這樣一開頭，馬上有人應和自己也有類似的被人敲打的難堪時刻。當每個人打開話題，無保留地展示自身弱點的時候，大家一下子拉近了關系，提升了信任度。

4

Perspective視角
用一個全新的視角看問題，是叛逆者的“特異功能”。
所謂叛逆，就是你能以常人不易察覺的視角看到問題的真相和本質。一個隻會創新不懂得叛逆的專才，會走入自己的專業死胡同而成為偏執狂，結果是，在自己的世界裡越精進，對外界就越會排斥。而一個有反叛思維的創新人才，會時常切換視角，找到新的機會與亮點。
卡尼曼在他的《思考快與慢》一書中講到了兩個思考體系：

系統1快思考系統2慢思考

上述的純專業人才，隻會打包自己的專業知識成為快思考的快捷路徑，久而久之形成一種路徑依賴而無法創新。這個時候，就需要切換到系統2慢思考，對慣常思考進行批判性分析。
具體而言，有兩種視角切換的路徑值得借鑒。
1.變化節奏
平時工作的節奏越快，越需要有一個慢空間慢時間，來梳理快速運作中沉澱下來的問題與機會。比如，可以以季度工作坊的形式來系統性地梳理工作中的痛點問題。
我在領導組織搞精益财務時，就讓大家思考過這樣的一個問題：

為什麼我們的報告越來越多，我們隻知道做加法，能否學着做做減法？
我們做的報告，哪些是某個前任的前任的領導因為當時組織架構的需要而要求做的，現在已經不再适用了是否可以去掉？
發出去的報告有沒有跟讀者交流過，哪些内容可以合并調整，以減少不需要的多餘勞動？
諸如此類。

2.轉換角色
工作的職責分工在提升效率的同時，也會造成屁股決定腦袋的本位主義。這個時候，轉換一下角色，生産部切換到銷售員的角色去體驗客戶的品質要求，銷售員切換到生産者的角度去思考工藝的複雜性，這樣的互換交流可以大大提升合作效率。
類似的還有，計劃與采購的互換，研發與工藝的互換。可以找一個有經驗的第三方機構來開一個主題工作坊，以換位思考的視角獲得一個“既不是你的方案，也不是我的方案，而是融合之後的第三方案”的解決思路。
當然，一個機制性上更完備的做法就是輪崗。阿裡有三年鼓勵輪崗的做法，值得每家創新企業思考。輪崗對于個人有新奇的吸引力，對于組織則有角色切換的換位思考帶來的合作效率。
叛逆人才也是可以培養打造的。文中闡述的“新奇”“好奇”“真實”與“視角”，都是可以通過上面提到的方法一步步培養打造的。個人的成長如此，組織的進化更是如此。

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