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我們常說，人，是企業最重要的資産。

管理，要以人為本。

但是，在今天，對于“人”的管理，總是會遇到各種各樣的問題。

為什麼總是招不到優秀的人才？為什麼很優秀的人才，突然就要走？

為什麼在你這兒普普通通的員工，到了競争對手那邊，卻大放光彩？

這，都是因為對“人”的理解不夠，管理不夠。

這問題要怎麼解決呢？

或許需要把人力和業務，放在一起管理。

最近，我看見北森雲計算開了新産品的發布會。

北森是一家做人力資源SaaS和人才管理平台的公司。2019年我參加過北森的活動，和CEO紀偉國相識。

在發布會上，紀總有一個趨勢判斷，他說：

“人力資源管理，目标是保證業務成功，所以未來人力資源管理的數字化工具，不能隻為人力而做，還要為業務而設計，走向業務人力一體化。”

他們在這次産品叠代上的努力，就是把業務和人力一體化。

我看完覺得挺有趣的，于是找到紀總問他，為什麼這樣說？到底什麼叫業務和人力一體化呢？

具體又有哪些價值呢？

紀總說，業務和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業務，實現組織的目标。

我們一起來看三個場景。

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識别和選擇人才

說到理解“人”，第一個場景，就是識别和選擇人才。

人才，是業務成功的關鍵，但是，到底該如何去識别和選擇人才呢？

過去，在招人和用人之間，是存在信息不對稱、存在矛盾的。

招聘是HR的事情，而用人的，卻是業務經理。

HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業務部門到底想要什麼樣的人；

而業務經理心中雖然有想要的人才标準，但畢竟不是專業做招聘的，操作起來，往往不知道怎麼有效地去評估一個人才。

于是，人力資源部和業務部門常常“打架”，對于“招聘什麼樣的人才”很難達成共識。

有一些企業的解決辦法是，給HRD（人力資源總監）一票否決權。就是來預防業務經理招錯人。

但這還是治标不治本。

真的要解決這個問題，需要HR和業務協作，緊密地協作。

具體怎麼做呢？

首先，在招人之前，雙方就先達成一緻。

今天市場上有很多“标準”的崗位人才測評服務，但是，像我們熟悉的阿裡、字節等公司，他們要找的其實并不是傳統意義上的優秀人才，而是要找到自己的“同道中人”。

這個“同道中人”，既要符合公司的文化、價值觀，又要真正适合公司的業務。

于是，就需要HR和業務一起，去自定義測評，設定測評模型和測評報告。

比如，阿裡就把聰明、皮實、樂觀、自省，這8個字，加入了人才測評中。

用自定義的辦法，生成的測評報告，還有一個好處，就是當業務經理拿到報告時，他能讀懂，因為他自己參與了。

這樣，招錯人的概率也降低了。

然後，這個測評模型還能根據業務的深入，繼續叠代。

比如，假設你自定義了一個産品經理的崗位能力素質模型，包括五個維度：

第一，敏銳學習，是否好奇、喜歡接觸新事物、學有所思；

第二，場景理解力，是否重視事實、洞察深入、眼光長遠；

第三，非權力影響，是否有業務思維，能理解場景，觀察全局；

第四，産品創作力，是否有創意、有主張、懂取舍；

第五，結果驅動，是否重視結果，堅持不懈。

在招聘面試時，你用這個模型去測評、去給新人打分，如果分數通過，這位新人就入職了。

入職半年、一年之後，你有了他的業績考評結果。

你發現影響“産品經理”的業績，最核心的能力原來是模型裡的第一個維度（敏銳學習），和第三個維度（非權力影響）。

這時，就可以根據業績，再來校準一開始的測評模型了。

經過人力資源部門和業務部門的協作，大家對人才的評價更加客觀了，就某個業務到底需要什麼樣的人才，達成共識。

這是人力和業務融合，對“識人”的價值。

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善用人才，賦能業務

剛才我們講了招人識人，第二個場景是“用人”。

紀總給我講了個故事。

前段時間，紀總和他公司的一個區域總經理，在複盤他上個季度的業務。

複盤中，紀總發現他有一塊業務做得特别好，兩人讨論之後，找到了原因：

關鍵是有一個高P專家（職級高的專家）坐鎮，搞定了很多事情。

結果，區域總經理說：

“上個季度是這樣。但現在，我這個高P專家，最近被隔離在上海了。”

紀總突然意識到，這個問題很大。

如果一位高P專家，直接決定了業務的好壞，那遇到被隔離之類的緊急特殊情況，要怎麼辦？怎麼繼續保障業務呢？

未來再遇到這種情況，有沒有可能從其他戰區，調一個高P專家去支持業務呢？

這就需要人力資源部來一起協作了。

于是紀總打開了自家的北森數字人才界面，用标簽和等級，找到了總部和各個戰區裡，到底有哪幾個是在這個領域内的高P專家。

而在這些人中，誰又可以迅速調過去。

當獲得了這些信息之後，就可以把信息給到區域總經理，讓他來做決策。要不要調人，以及，調哪位專家。

傳統的人力資源也能配合業務去調配人員，但雙方來來回回發郵件确認，可能好幾天就過去了。

而現在有了數字化的工具做支撐，可以應對外部環境的變化，快速做出調整和決策。

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在用人上，數字化的人力資源，對業務還有什麼價值呢？

積累下來的人力數據，可以幫助分析業務。

比如，通過計算人力資本投資回報，找出業務上的問題。

如何計算人力資本投資回報呢？

這裡需要用到人事費用，和業務的營收兩大項數據。

其中，人事費用裡面又包括了四類數據：

一是員工配比，包括員工人數、新員工占比、職級分布；

二是人力成本的薪資水平、标準和構成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪标準、薪酬分位值、發薪項拆分、績效與業績目标設置、津貼和福利；

三是招聘費用，渠道費、材料費；

四是培訓費用。

北森把所有數據都集中在Ocean平台上，然後可以進行PA（人事管理）分析。

有一家企業，就發現自己投資回報率的數據異常，同比下降了10%。

這到底什麼情況？

于是他們拿銷售1組、2組、3組的“投資回報率”數字做對比，發現了問題所在。

問題就出在銷售1組上。

1組的營收不如3組，但人事費用卻比3組高了将近一倍。

于是把剛才列舉的各項人事費用都拆開看，公司發現：

第一，1組的人員，高職級的占比太多，而腰部不足。職級分布不均。

第二，和相同職級的在職人員比較，新入職的員工薪資标準較高，超出正常标準範圍。

第三，1組的人工成本項中，異地派遣補貼占比較高，由于戰區缺少核心人員，需派遣高職級人員，增加了補貼費用。

銷售1組的用人出了問題。

把問題都找出來了，也就能對症下藥了。

比如，加強腰部，調整新老員工薪酬水平差異，鼓勵員工主動申請到新市場發展，帶領新業務開拓。

慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報率。

這是人力和業務深度融合，對“用人”的價值。

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管理人才的體驗

除了識人用人，對人才的管理，還需要注重他們的體驗。

而人力和業務經理配合好，才能給人才更好的體驗。

第三個場景，就是管理人才的體驗。

什麼意思？

我們看一個員工，他從投簡曆、面試、測評、入職、人事、薪酬、假勤到學習發展、晉升、離職等，在一家公司裡，他要經曆這麼多人事的環節。

隻要有一個環節的體驗感不好，他可能就走了。

就拿“入職”來說，一個新員工剛拿到offer，其實是很懵的，還要适應新環境、新工作，這時他容易有不安全感。

入職第一天，有沒有人帶他認識一下周圍的同事，告訴他茶水間在哪兒，大家午餐一般怎麼解決，等等。

這些問題很小，但是他都有可能會困惑，不知道該問誰，也不好意思問。

如果沒有人管，他可能就被晾在那兒了。

而業務經理的能力有好有壞，有的人有經驗、有的人沒有經驗，有的人忙、有的人不忙。

這期間，如果帶不好，新員工的體驗就會很差。

業務經理平常的管理工作也很不容易，挑戰很大。

通用電氣集團前董事長，傑克·韋爾奇說：

“一個稱職的業務領導，必須首先是一個優秀的人力資源經理。”

為什麼這樣說？

因為業務經理，不僅要管理團隊，還要了解員工的情況，掌握員工的全景檔案；

而且，在人員管理過程中，要跑20多個人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤點、發展，等等。

所以，在複雜又挑戰的管理中，必須有人力部門的幫助。

比如，HR可以先在系統裡，準備好不同的崗位需要的學習課程，讓新員工一來就有事可做，不至于被晾在一邊。

業務經理，也可以一起在系統裡設置工作任務，安排一對一面談，建立新員工試用期的目标，考核等。

把任務都設置好，這樣一套打通的、固定的流程引導，才能給一個新員工的入職創造非常好的體驗。

要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗。

這也是人力和業務協同的價值。

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最後的話

人，是企業最重要的資産。要以人為本，人是一切的起點。未來，最重要的是人才管理。

這些話，說起來容易，真要做到卻很難。

首先，必須對“人”有一個充分的理解，去識别和選擇人才；

然後，善用人才，管理好人才的體驗，從而留住人才。

畢竟，業務都是由人做出來的。人才有了，業務才可能成功。

那，什麼是紀總所說的，業務和人力一體化的價值呢？

就是在管理過程中，有人力資源部門，記錄和收集各種有效的、多維度的數據，去分析問題；

然後讓人力和業務部門深度融合，讓人力更好地賦能業務。

打通的系統和貫穿的數據，加上更流暢的流程，能幫助公司及時調整業務和經營決策，解決問題，從而實現組織的目标。

今天北森在做的事情，挺有意思的。

希望能給你一些啟發。

祝福北森，繼續創造價值。

也祝福所有企業，做好人才管理，實現業務成功。

祝福。

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