錢德勒的“錢氏模型”

艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred D.Chandler）出身名門，他的外祖父曾長期擔任杜邦公司的首席化學工程師，曾外祖父是創立标準普爾的亨利·瓦納姆·普爾，這種家緣關系讓錢德勒在獲得“進行企業史研究所依賴的一手資料”上具有得天獨厚的優勢。擁有曆史學博士學位的錢德勒擅長于以“曆史邏輯的手法”闡述晦澀的理論。在1962年發表的《戰略與結構：美國工業企業史上的若幹篇章》一書中，錢德勒通過對杜邦公司、通用汽車、新澤西标準石油公司和西爾斯公司等成長過程的研究，提出美國企業擴張通常經曆的創業、橫向合并、縱向一體化、海外擴張和多元化五個階段：

（ 1 ）創業階段

錢德勒的研究表明，企業在創業階段規模較小，而且通常是家族企業，一般由掌握整個企業命運的老闆和老闆信任的一兩個人管理企業的全部大小事務，這些事務包括經營的和管理的、企業的和企業家個人的。事實上，企業管理作為獨立的活動在創業階段還不存在，極少數幾個人嚴格控制着研産銷采各個環節。當業務量增加、企業和遙遠的辦事處之間溝通不便時，老闆也很少借助管理的手段，而是想辦法把辦事處負責人變成企業的合夥人。

（2）橫向合并階段

随着企業規模的擴大和市場趨于飽和，市場明顯供過于求，價格下降，企業便希望通過合并來限制競争，合并很容易通過标準化的程序和标準化的原材料采購促進企業的規模經濟性，還可以通過集中生産的方式減少制造的單位成本，同樣，在研發和銷售領域也能擁有類似優勢。與此同時，企業協調成本會增加，企業必須建立起強有力集權管理模式，這時候企業會形成職業化的管理層，以促進研産銷之間的協同，這時候，直線職能制的組織結構往往會很有效。

（3）縱向一體化階段

水平方向合并和集中很快會對垂直一體化形成較大的壓力，因為工廠擴大以及銷售設施的擴大帶來的高額固定成本必須通過連續的高産出來消化，生産企業會發現完全依靠外部的代理商和經銷商很不安全，這時候企業會選擇縱向一體化，自己建立銷售網絡或進入關鍵零部件領域。這一時期組織結構會變得更為複雜，包括關鍵職能的确定、總部與職能部門和分支機構之間的分權、溝通路線等等，都需要重新設計。

（4）海外擴張階段

在海外擴張中，幾乎所有的美國公司都遵循了相同的模式，首先是建立廣泛的國外銷售組織；接着是為繞過關稅、降低高昂的運輸成本、利用廉價的勞動力和減少跨越海洋的漫長流程，在海外設立工廠；銷售和生産一經在海外結合，原材料、半成品加工等緊接着會本地化，在海外設立子公司便順理成章。

（5）多元化階段

大多數企業最終都會走向多種産品線的方式，這将比全球經營更為複雜，多元化的擴張加大了企業家決策的範圍、數量和複雜程度，既有的權力和溝通路線、以及信息流轉都會變得越來越不适應，建立多事業部的分權組織結構勢在必然。

錢德勒的曆史性貢獻在于開創性地從戰略與組織相互影響的視角來描述企業成長的過程，提出了戰略引導組織能力、反過來組織能力約束戰略的選擇的企業成長“錢氏模型”。錢氏模型局限性在于雖然首次提出了“組織能力”的概念，但對每個階段的讨論仍然局限于“組織結構”的層面。

葛雷納的企業成長模型

哈佛大學教授拉瑞·葛雷納（Larry E.Greiner）于1972年通過分析研究，歸納出企業成長的五個關鍵因素：組織的年齡、規模、演變的階段、變革的階段和産業的增長率。

（1）組織的年齡

葛雷納認為，管理問題和管理原則都是由時間造成的。對任何成長模型而言，最顯而易見和最本質的方面，就是一個組織的年齡。曆史表明，在一個長的生命周期裡，組織實踐不會一成不變，例如，分權的概念，在某一個時期符合公司實際，但在另一個時期就不符合了。

（2）組織的規模

一個公司對于所出現的問題和采取的解決方法随着雇員人數和銷售額的增加而發生顯著的變化。規模放大了協調與交流問題，産生了新的職能，接着管理層級增加，工作變得更加相互關聯。

（3）演變的階段

随着組織的成長，出現了另一種現象，即“進化時期”的順延式成長。大多數成長中的組織不是擴展兩年而後收縮一年，而是那些在危機中生存下來，通常經曆四到八年的持續成長，此間沒有重大的經濟挫折或嚴重的内部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時期似乎是适當的，因為要在不變的整體管理模型下保持成長，似乎僅需要做些适度的調整就夠了。

（4）變革的階段

平靜的演變不是必然發生和無限持續的，不能假設組織的成長是直線式的。例如，《财富》雜志的“500強”名單，在過去的五十年中就發生了重大的變化。事實上，從許多曆史案例中可以看到一種迹象，在較為平靜的演變階段之間存在着巨大的動蕩。這些動蕩時期即為變革時期，因為它們典型地顯示了管理實踐上的劇變。在每一個變革時期，管理的關鍵任務在于尋找一套新的組織實踐，這套實踐将成為管理成長演變下一個階段的基礎。

（5）産業的增長率

一個組織在演變和變革階段的成長速度，與它所在産業的市場環境密切相關。例如，一個處在急速擴大的市場中的公司必須快速地增加雇員，因此迫切需要新的組織結構，以容納大幅度增加的雇員。在迅速成長的行業中，演變時期比較短，但在成熟的或緩慢成長的行業中，演變時期要長得多。

依據上述五個要素在企業成長中的演變，葛雷納教授将企業成長劃分為創業、職能化、分權、精細化、整合五個階段（見表8-1）。

表8-1 企業成長五個階段

範疇

創業階段

職能化階段

分權階段

精細化階段

整合階段

管理焦點

大部分用在制造和銷售新産品

經營效率

擴展市場

組織的鞏固

團隊協作和創新

組織結構

員工之間交流頻繁，但多是非正式的

職能化結構

專業化分工

對分支機構适度分權

分散的單位重組成業務群

矩陣制結構，以便集中适當的團隊

高層管理風格

個人主義和創業、創新和企業家精神

高層對下屬經常性的指導，像教官

高層集中在并購或與分權單位并列的外部公司

監察人

鼓勵創新；頻繁會商，聚焦關鍵問題

控制系統

銷售結果

會計核算系統；預算和工作标準

定期報告和利潤中心，例外管理

集中審查計劃程序；全面控制程序

相互設定目标；簡化正規控制制度

管理的報酬重點

長時間工作

較低的薪金

利益的分成

薪水和視功績增加的工資

個人獎金制

分享利潤及股份選擇權

團隊獎金

葛雷納的貢獻在于發現了組織成長過程中演變和變革的區别，明确提出企業不會自動從一個階段演進到下一階段，在兩個階段之間，需要經曆變革的陣痛，變革是對原有管理結構、管理規則和管理風格的打破，是一種新的平衡的重構。但葛雷納教授的研究并沒有延續下去。

弗拉姆豪茨與蘭德爾的企業成長七階段模型

加州大學洛杉矶分校管理學教授埃裡克·弗拉姆豪茨（Eric G.Flamholtz）和伊馮·蘭德爾(Yvonne Randle）根據自己的研究和咨詢經驗于1986年提出了企業成長的七階段模型。弗拉姆豪茨教授認為，管理企業成長需要從整體上把握企業，規劃某些關鍵領域的必要變革，才能幫助企業從一個成長階段成功地進入下一個成長階段。應關注的關鍵領域包括：企業的事業基礎和6項關鍵組織任務。具體來講，企業的事業基礎是指企業的業務定義、戰略使命與核心戰略；6項組織任務則包括：識别并建立利基市場，開發産品和服務，獲取資源，開發運營系統，開發管理系統和管理企業文化。企業要想健康成長，企業的事業基礎和6項組織任務之間必須相互支持，同時六項組織任務必須融為一個整體。但是企業在不同成長階段對這6項組織任務的關注點是不同的，依據關注點的不同，企業成長可以劃分為：創業、擴張、規範化、鞏固、多元化、整合、衰落與複興七個階段。

（1）創業階段

對于生産型企業，一般指銷售收入從幾乎為0到年收入接近100萬美元的階段。這一階段的終極目标是建立“業務定義的根基”，由此重中之重是關注兩項任務：确定市場和開發産品。

（2）擴張階段

這一階段涉及到銷售收入的快速增長、員工數量的迅速增加等等，對生産型企業，銷售收入通常在100萬到1000萬美元之間，服務型企業則在30萬美元到330萬美元之間。這一階段的主要目标是“組織規模的擴張”，此時必須獲取資源并發展運營系統。

（3）規範化階段

企業高層認識到不能僅靠增加人力、财力和物力應對發展帶來的問題，而必須進行組織類型的轉變，企業規模本身決定企業需要更加規範的計劃、定期召開的會議、明确界定的組織角色和職責、績效評估系統和控制系統等。

（4）鞏固階段

當企業銷售收入達到1億美元時，企業的業務和人員在空間的上的分布已經很分散，企業的文化傳承問題會越來越突出，此時必須将注意力轉到企業文化上。

（5）多元化階段

企業在創業期的創業精神必須在這一階段再度出現，且成為占主導地位的力量，創業期确定的事業基礎使得企業在前三個階段能夠通過建立運作和管理基礎架構支持企業成長，而多元化發展的需要再度轉化為對創業精神的需要。在此期間，公司必須建立支持内部創業的制度和文化。

（6）整合階段

這一階段的核心問題是如何将不同分支機構整合成統一的業務實體，此時應該在發展過程中建立新的運作和管理基礎架構。新的管理架構必須設計成管理一系列業務而不僅僅是一項業務。

（7）衰落與複興階段

龐大的組織規模已經使企業十分臃腫笨重，會因為規模、機構和文化使其行動緩慢從而錯失良機，衰落幾乎不可避免。企業此時需要做的是擺脫許多享有特權的人的困擾，減少内部權術的運用和博弈，在六個組織任務上重新複興。

在弗拉姆豪茨的企業成長模型裡，首次将組織發展的各個任務明确了出來，而且每個階段對應不同的組織任務，對企業有更直接的指導意義。然而，弗拉姆豪茨的模型存在兩個重大缺憾：第一是模型本身不夠嚴謹，比如對人的激勵和管理，幾乎隻字未提；第二是每個階段隻強調某一兩個任務，本身就違背了建立模型之處強調“整體”的初衷。

愛迪思的企業生命周期理論

伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）提出的企業生命周期（Corporate Life Cycles）理論在管理學界别樹一幟。愛迪思試圖跳出學院派的管理教育模式，從現實中的管理問題出發，結合自己長期的管理顧問經驗，對管理進行了門診醫療式的探讨。在愛迪思眼裡，企業像生命體一樣，會經曆從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。1988年，愛迪思博士出版了《企業生命周期》一書，書中系統闡述了他從1970年代便開始倡導的企業生命周期理論，拟人化地将企業劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡十個階段（表8-2）。

表8-2 企業生命階段（愛迪斯）

生命階段

成長特征與管理重點

可能的陷阱

孕育期

強調創業的意圖和未來能否實現的可能性；應關心市場應該買什麼，而不是正在買什麼

對支持者不切實際的承諾；産品導向而非市場導向；過早失去控制權

嬰兒期

機會驅動，銷售為王；決策權高度集中；創業精神，加班加點如家常便飯；管好資金

低估對資金的需求，資金斷裂；向短視者融資；過早授權

學步期

機會驅動，從銷售到營銷；适度分授權，完善政策，明确什麼能做不能做；因人設事

創業者陷阱；家族陷阱

青春期

分權與授權；職業化管理；企業目标從“更多即更好”到“更好即更多”

新老沖突；創業者與職業經理人的沖突；創業者（個人）與公司沖突

盛年期

結構化；制度化；注重成果；計劃執行力；孕育新的業務

自大；缺乏足夠的訓練有素的員工

穩定期

成果導向；高度制度化；少有沖突

控制部門地位提升，價值創造部門地位降低；成長的欲望降低；墨守成規；人際關系闆結

貴族期

資金大量用于控制、福利；關注做事方式重于内容和原因；資金充裕；通過兼并增長

鴕鳥心态，孤芳自賞；注重形式高于内容；多一事不如少一事

官僚化早期

強調誰造成了問題，而不關心采取什麼補救措施；沖突内讧層出不窮；地盤之争；顧客意識消失殆盡

官僚期與死亡

制度繁多，行之無效；與世隔絕，隻關心自己；沒有把握變化的意識；顧客需要打通企業關節

愛迪思的主要貢獻在于從文化的視角描述企業的成長過程，認為企業的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關系來表現的，企業年輕時充滿靈活性但可控性差，企業老化時，可控性增加靈活性卻減少了。在此基礎上，愛迪思提出了自己的診斷模型，即PAEI模型，從企業目标（P）、執行管理（A）、創新精神（E）和整合措施（I）四個維度來診斷和幹預企業文化，通過對企業文化的幹預來延緩企業的老化。愛迪思生命周期理論的缺憾在于“看對了病症而藥力不足”，單純從文化角度幹預企業的老化過程顯得有點“隔山打牛”，很難行之有效地阻止企業的老化進程。

楊杜企業成長的“三性模型”

在研究企業成長的國内學者裡，中國人民大學的楊杜教授無疑最具代表性，早在1996年，楊杜教授便在《企業成長論》一書中基于企業持續性、增長性、變革性提出企業成長的“三性模型”，在2014年《成長的邏輯》一書中進一步發展和修正了這一模型。企業持續性研究企業如何才能活下去，不僅關注企業的原則底線，而且時刻考慮到企業組織的可傳承性、可繼承性；企業增長性即要把企業做大做強，既包括企業的增長，也包括員工的成長，員工成長為企業成長做出貢獻，企業增長為員工成長搭建舞台，最終實現企業與員工共同成長；企業變革性是指一個企業發展到一定程度之後，總要進行主動或被動的變革，具備不具備變革性是決定一個企業能不能持續成長下去的至關重要的一環。楊杜教授認為，上述三種屬性的強弱決定了企業創業期、成長期、成熟期和衰退（或蛻變）期四階段的成長過程和成長節奏。

楊杜教授将注意力放在了“戰略轉折點”的管理上。楊教授認為企業的成長道路近似于S型的壽命周期曲線，在成長的戰略轉折點上很容易掉進兩大陷阱。一個是冒進陷阱，大概在企業創立7-8年的時間最容易出現，其基本軌迹是：創業成功—盲目自信—多元投資—快速膨脹—管理失控—短命夭折；二是保守陷阱，一般發生在企業創立20年左右的時間，經營者永不言棄、誓與企業共存亡的情緒和員工的盲目忠誠感使企業在需要變革時過于謹慎，導緻企業失去複蘇的機會。繞過戰略陷阱的關鍵在于兩點：一是把握戰略轉折點；二是強化管理，提升企業核心競争力。

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