編輯導語：在職場中，團隊的構建無疑是在工作過程中極其重要的一個環節。如何将一個初創的、松散的隊伍變得有凝聚力，對于組織者來說是極具考驗的一件事。在這篇文章中，作者為我們提供了一些技巧，幫我們解決一些常見的産品團隊成長煩惱，找到幫助團隊更好地協作的過程。

随着産品團隊的成長，角色的轉換、産出的增加，以及産品開發部門和更廣泛的組織内部可能發生很多關鍵變化。盡管可能令人興奮，但增長(尤其是快速增長)可能會給産品負責人帶來一些挑戰。很快你就會發現自己在問這些問題：

• 你如何确保每個人都保持和團隊同步成長？
• 你應該如何組織團隊？
• 随着員工數量的增加（不僅僅是1、2個産品經理的時候），你怎樣才能讓産品文化保持一緻？
• 如何在沒有監督的情況下，授權你不斷成長的作出決策？

對于成長中的企業的産品負責人來說，這些都是重要的問題。你要知道的是，對于這些重要的問題，你不是第一個問這些問題的人，也不會是最後一個。

在本章中，我們提供了一些技巧，幫助我們解決一些最常見的産品團隊成長煩惱：團隊結構和組織，授權團隊做決定，定義産品原則和優先級框架，以及找到幫助團隊更好地協作的過程。

在我們探讨一些可以用來促進團隊凝聚力的具體策略之前，讓我們先來談談某個挑剔的童話人物，她有一頭金發，而且有擅闖他人之地的嗜好。[^1]

[^1]: 這一章的标題原文是：Channel Your Inner Goldilocks。由于金鳳花姑娘喜歡不冷不熱粥，不軟不硬的椅子，總之是“剛剛好”的東西，所以後來美國人常用金鳳花姑娘（Goldilocks）來形容“剛剛好”。金鳳花姑娘（Goldilocks）：美國傳統的童話角色，金鳳花姑娘在森林中闖入三隻熊的家，來到一個房間裡，桌子上有三個碗裡面有食物，有三把椅子。她喝完小熊的粥，坐壞了它的椅子，最後在小熊的床上恬然入睡。後來三個熊回來了，發現曾經有人來過。最後他們發現了床上的金鳳花姑娘，金鳳花姑娘被驚醒後求得原諒，并且再不敢擅自進入别人家。

當金鳳花姑娘在熊的房子裡翻找合适的椅子、粥和床時，她并沒有被描繪成一個偉大的主人公。然而，當談到尋找組織結構、原則和流程來幫助我們的團隊找到凝聚力時，她就是我們需要引導的英雄。以下是我們親愛的朋友金鳳花姑娘的一些心得：

• 你有權挑三揀四。你可以不斷嘗試變化，直到找到合适的方法。你不需要滿足于那些不符合你團隊需要的事情。你為什麼要這麼做？
• 不同的團隊，不同的需求。适用于别人團隊的東西可能不适用于你的團隊。了解你的團隊的獨特需要。
• 平衡是關鍵。很少有組織結構會導緻混亂，但很多的組織結構會讓你的團隊失去動力，以緩慢的速度前進。所以，你需要尋找足夠的點。

有一件事可以幫助你和你的團隊找到平衡的過程和結構，那就是對你團隊當前狀态的盤點。想象一個理想的未來狀态可能是什麼樣的，确定你的産品組織的特定需求和偏好，然後向更理想的狀态轉變。

這樣，你可以快速理解什麼對你的團隊是重要的，并且能夠判斷你的流程是太輕量還是太嚴格。一起弄清楚這種平衡對你和你的團隊意味着什麼，以及你們應該如何朝着這個目标努力。

在構建産品組織時，建立一緻的實踐原則，既可傳授，又不限制團隊或個人的靈活性，這是一種難以達到的平衡。——Ronnie Regev，Procore 産品總監

最後，需要注意的是，當你在追求理想的組織結構時，你瞄準的是一個變化的目标。今天運行良好的流程很可能有一個截止日期，由你和你的團隊負責觀察和預測流程的下一次叠代應該何時發生。

您組織産品團隊的方式可以對其産生重大影響，因此，這取決于産品負責人如何仔細地确定構建和組織團隊。

作為一名産品領導者，你對産品路線圖的最大影響是你如何組織團隊和定義他們的任務。—— Matt Walton ， FutureLearn首席産品官

在決定如何組織你的團隊時，有一些事情需要考慮。

對于管理者來說，在擴大團隊規模時，強調團隊結構并不是什麼稀奇事。特别是産品負責人可能會擔心第一次團隊結構的“正确性”。但是，由于存在無窮無盡的可能性，而且對于産品團隊結構來說，沒有一種萬能的方法，因此在第一次叠代中就做對是不太可能的。

這沒關系，隻要你接受你的團隊将(而且應該)随着時間的推移而發展，并且在變化來臨時擁抱變化。2017年 Craig Daniel 作為産品副總裁加入 Drift 時，他既是一個産品負責人，也是一個代理産品經理。當時，團隊中隻有一個産品經理和少數幾個小型開發團隊。

今天，Drift的産品開發組織中有近20個小團隊。Daniel說，盡管發展迅速，Drift的團隊還是能夠以一種非常有機的方式發展團隊的結構和組織。

讓我們來看看這段旅程：

在第一個叠代中，“許多小團隊”是非常輕量級的，幾乎沒有限制：

• 産品經理匹配不超過3個研發工程師；
• 每個周五，這個團隊可以用15分鐘擠在一起讨論下一周的計劃。

根據Daniel的說法，上面的結構不适用于6-8個團隊。團隊需要更多的結構來保持專注，所以Drift引入了“小隊”的概念。

• 每個小隊有兩個隊伍；
• 每個隊伍由一個産品經理、一個設計師和一個客戶代表組成。

每個小組有2個3人的工程師小團隊 産品、設計、客戶代表 （他們有3或4個）。

當然，這也不是固定死的。當有5到7個小隊的時候，Daniel說，他覺得增加更多的小隊沒有意義。真正有意義的是增加了另一個層次的結構。增加産品總監(Drift 稱之為産品組長)ーー每個産品組長下面有幾個小隊(通常是2或3個) ，這樣一般會形成有3個産品組。

随着産品團隊的成長，保持自主性和授權感是非常重要的。

過多的管理層級和缺乏對資源的授權會減慢産品團隊的速度，沒有足夠的高層指導可能會導緻錯誤的解決方案。正如Amplitude産品副總裁Justin Bauer所說的的那樣，你的團隊結構與未來的表現有很大關系。

這就是為什麼Bauer決定将Amplitude公司的産品團隊以“工作倉”的形式組織起來。每個工作倉專注于唯一的“北極星度量”。

他說: “我們将工作倉定義為由他們的共同目标和成功标準定義的小型自主組織。這些目标與更高層面的産品戰略緊密相連，因此可以根據我們的用戶和業務的需求進行調整。”

Amplitude 的工作倉背後有幾個潛在的目标。首先，團隊一緻認為自主性和快速創新的能力是至關重要的。工作倉的方法以 Spotify 的産品小隊[^2]為指導原則，确保每個小組都有足夠的資源自主工作。

[^2]: Spotify 産品團隊是一種敏捷的組織形式。意在将多個小組織組合在一起協作，可以通過搜索關鍵詞來查詢相關信息。

除了工作倉的跨團隊性質外，他們追求的目标形式也有助于鼓勵自主性。每個工作倉都有自己的一套目标和追求的目标，但可以自由決定如何接近它們。雖然對産品戰略負責的關鍵人物對目标負責，但他們并沒有被規定要為團隊制定具體的執行計劃，這樣可以給團隊更多的授權。

最後，鮑爾的團隊借鑒了Amazon的“兩份披薩規則”(Two Pizza Rule) [^3]，讓他們的工作倉的團隊規模盡量小。通過這種方式，他們可以盡量減少溝通成本并保持盡可能高的生産力。

[^3]：這裡是指一個組織規模最好不要超過點餐時超過兩個披薩。

Amplitude的工作倉運作良好的一個原因是，每個的團隊知道他們必須實現什麼，同時在如何實現的方面有着靈活性。這種靈活性有助于團隊的保持創造力，鼓勵他們實驗，并授權團隊自己做決定。與此同時，每個團隊對期望的結果達成了一緻。因此，産品開發的重點是發展的指标。

AppFolio 産品總監Emma Medjuck在任職期間看到了許多變化。當 Medjuck 在2013年加入 AppFolio 時，隻是産品經理助理，産品團隊的規模隻是現在的一小部分。

“團隊裡有一名總監，然後是我們兩個人，我們每個人都做了一些事情。我們三個人決定了每年要做的事情，以及我們認為最适合做這件事的團隊。”她回憶道，“當時每個人沒有那麼多的固定權責。”

有一段時間，這對 Medjuck 的團隊很管用。但是随着組織和團隊的成長，團隊結構不得不進化。當許多成長中的組織選擇将他們的産品分解成各個部分，并建立專門的團隊專注于他們産品的特定功能時，AppFolio 選擇了一條不同的道路。

在我們成長的過程中，有一件事我們一直努力保持優先級，那就是沒有把産品經理完全專門化。我們有一個可以拆分的大型産品，但我們是從客戶的角度考慮的。客戶使用整個産品，并将其視為一個産品。讓産品經理理解客戶的體驗真的很重要。——Emma Medjuck， AppFolio 産品總監

AppFolio跨功能的産品團隊并不專注于産品的特定功能或體驗，而是組建由産品經理、UX設計師和工程師組成的團隊專注于主題。“我們在任何時候都有大約5個主題，我們會根據需要調整它們，但這些主題代表着我們關注的長期戰略戰略”，Medjuck 說。

每個主題都代表一個具體的、高層次的和長期的業務目标，比如“确保客戶非常快樂”或者“增加新客戶的數量”。主題保持了相當的一緻性，因為它們代表核心業務需求，然而在每個主題下都有不斷變化的子類别或任務。子類别或任務的變化得更頻繁。

除了幫助團隊保持一個有凝聚力的氛圍，Medjuck 說團隊結構給了組織很大的靈活性，“我們的結構使得在事情上花費适當的時間變得很容易。

我們根據我們認為對我們來說最重要的事項來分配資源,”Medjuck 說，“如果銷售正在扼殺我們的業務，并且在購買主題下一切都進展順利，但是我們看到人員流動開始增加，我們可以轉變，讓更多的團隊專注于留存團隊正在做的事情。”

Medjuck的AppFolio團隊并不是唯一一個采用這種方法的團隊。FutureLearn首席産品官Matt Walton也采取了類似的做法。“從很早以前在FutureLearn，我們就開始圍繞我們的戰略目标組織我們的産品團隊，由一個跨職能團隊為每個目标而工作，而不是針對某一特定功能或産品的一部分。”

他解釋道:“我們發現這是成功的，因為它讓團隊專注于他們創造的影響，而不是他們構建和維護的功能。每個小組的任務反映了戰略目标。除此之外，每個團隊都有一個衡量成功的關鍵指标。”

俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。在很多情況下，為你的團隊增加更多的人才可以提供更廣闊的視角。然而，随着你迅速引入更多的産品人員，你如何授權并讓他們如何讓他們自己做出正确的決定？當你的團隊從一個人發展到五個或更多人時，你如何保持團隊的一緻性？

作為一個可擴展的産品領導者，有兩個關鍵的工具來支持一緻的決策: 原則和框架。

Intercom是如何在保持整個組織都能支持的産品路線圖的，同時又能成功地發展其産品團隊的呢？Intercom産品副總裁Paul Adams表示，團隊成功的秘訣之一是制定一套标準化的産品決策指南。

為了發展和擴大我們的産品團隊，人們需要一套價值觀來幫助他們做出與我們相信的一緻的好決定。——Paul Adams，Intercom 産品副總裁

他的團隊遵循的指導方針與敏捷宣言中列出的價值觀和原則有相似之處。例如，“我們優化面對面的協作”和“許多小步驟比更大的發布更好。”除了幫助團隊做出明智的決策之外，這些指導方針還有助于支持Intercom産品團隊創建健康的産品文化。

指導原則是一些有助于提供足夠方向的原則，讓人們知道自己在優化什麼，因此可以自己做決定，而不必求助于領導力。——Aloka Penmetcha，Pivotal Software産品總監

Penmetcha為她的團隊提供了一套“指導原則”，并認為指導原則是一種可擴展的政策，她的團隊可以使用這些原則來做決定。

Pivotal Software目前擁有超過100個産品團隊，并且還在繼續增長，因此擁有這些可擴展的政策來保持整個團隊的一緻是至關重要的。在定義産品原則時，Penmetcha首先問一個簡單的問題:“我們要優化什麼?”。

“對我來說，指導原則往往與我試圖推動的東西有關。我的目标是什麼？對于我現在所在的地方和我想去的地方的問題，目前的狀态或判斷是什麼？指導原則往往是幫助人們朝着最終目标前進的東西。”Penmetcha解釋道。

她的團隊目前的指導原則之一是在産品組合不斷擴大的情況下，讓整個平台上保持一個有凝聚力的體驗。

我們對所謂的‘一個平台’有一個指導原則，這是從客戶的角度出發的想法，我們希望他們把這個平台看作是一個在所有産品中獲得共享、統一體驗的平台。在他們工作的過程中，這有助于團隊理解業務的發展方向。他們能夠在日常決策中應用‘一個平台’的原則。——Aloka Penmetcha，Pivotal Software産品總監

團隊共同的原則和價值觀是産品文化建立的基礎，所以要明智地選擇它們(不要害怕它們随着時間的推移而發展)。

關鍵是要想出一個框架，可以随時客觀地将優先級劃分出來，讓團隊(至少是團隊的大多數人)專注于少數幾個具有高影響力的領域。——Justin Dilley，FullStory 産品主管

除了原則之外，你可能會發現定義一個統一的、目标性的優先級框架是很有意義的，它不僅可以幫助你的團隊應對艱難的優先級挑戰，而且還可以在于組織中的其他人交流時，清晰的讨論對“為什麼功能A優先于功能B?”。

緻力于優先級框架，為Dilley的團隊快速做出決定，并專注于真正重要的事情的能力産生了巨大的影響。

你需要一種可重複的方式來快速獲得真正有價值的想法。每個團隊的情況都不一樣。找到一種方法讓團隊專注于識别這些事情，并教會他們無情地取消那些不那麼有價值的事情的優先級。——Justin Dilley，FullStory 産品主管

Dilley補充道，即使你還沒有完善的流程，優先級框架對于不斷增長的産品團隊來說也是必不可少的。

一些優先級框架的示例：

• MoSCoW 方法
• 價值(Value) vs. 複雜度(complexity)
• RICE 優先級方法
• 機會評分(Opportunity scoring)
• 權重評分(Weighted scoring)
• 親和力分組(Affinity grouping)
• 功能交易(Buy-a-feature)
• 卡諾模型(Kano model)

題外話：通過這篇文章，我們能可以看到，管理産品團隊不是要塑造一個超神的管理者，而充分發揮産品團隊成員的聰明才智，做到“聚是一團火，散是滿天星”。聚是通過團隊統一認可的價值觀和行動準則。散是通過充分的信任和授權，以及結構良好的組織結構。

參考資料：《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today’s product experts》

#專欄作家#

作者：李寬，李寬wideplum，人人都是産品經理專欄作家。工業設計碩士，《B端産品經理必修課2.0》作者。原小米/百度産品經理，專注PM職業技能成長。

本文由 @李寬 翻譯發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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