上周六參加了URO&博世的618直播活動，期間URO品牌創始人陳總，問了我一個問題：“怎樣看待URO這個品牌？“

我說：在談URO這個國産配件品牌之前呢，我們先來看一下，目前中國的國産品牌，面臨的外部環境，都發生了怎樣的變化？

過去我們買東西，總喜歡買大牌的、國際品牌的，對于國産品牌的印像是：質量不好，價格便宜。

不過現在你會發現，中國的消費者，對國産品牌的接受度，已經越來越高了。

如：運動服飾過去買耐克，現在有很多人買李甯；

美妝過去買歐萊雅，現在也有很多人買完美日記，

咖啡過去喝星巴克，現在也有很多人喝瑞幸。

中國的消費者，在國産品牌的消費上，如今，已毫無心理障礙了。

汽車市場也是如此。在過去，中國的汽車銷售市場一直由合資車為主導，一提及國産汽車，很多人都覺得它是質次價低的代名詞，但是現在你會發現，國産車的質量不僅越來越高，其産品定價，也越來越自信，你像蔚來汽車四五十萬、理想三十幾萬，小鵬、比亞迪、紅旗、威馬、吉利領克、長安、零跑、長城等等幾十萬價格的車，也比比皆是。而且買國産車的人，還越來越多。

由此可見，中國人的民族自信起來了，國産品牌的認同感也起來了。

汽車的前市場如此，汽車的後市場也是如此，國産配件的品牌力、産品力，也在不斷的崛起，URO在這樣的大背景下誕生，是順勢而為，也是時代的必然。

現在國産品牌的産品質量，已經不輸于國際品牌了，另外，國産品牌還有一個優勢，是國際品牌所不能比拟的：那就是對國内用戶需求的把握，以及對本土化市場的理解，這是國産品牌的強項。所以，對于國産品牌以及URO的未來，我還是非常看好的。

以上的回答，不僅是出于對國産品牌的支持，也緣于以下的事實及分析。

一、品牌的分類

國産汽車配件的品牌，通常分為兩種：一種是流通商的品牌，一種是工廠的品牌；

前者品牌的産品，主要是銷售給終端；

後者品牌的産品，主要是銷售給流通體系；當然也有一些廠家，他們會直達終端，但占比不大。

流通商的品牌又可分為兩種：一種是橫向件品牌；一種是車型件品牌；

前者以橫向件為主，備足更多的SKU，滿足不同車型同一産品的采購需求；

後者以車型件為主，覆蓋更多的配件，滿足某個車型各個産品的采購需求。

工廠的品牌也可分為兩種：一種是全部自産；一種是自産 他廠貼牌；

不過這兩種品牌，都是以橫向件為主，滿足不同車型同一産品的采購需求。

二、國産自主品牌的五股勢力

目前做汽車配件自主品牌的企業，通常有五種類型，但各自的銷售渠道又有很大的不同：

1、配件工廠：他們一邊自建品牌，發展銷售代理商，一邊給主機做配套，一邊做外貿出口，又或者給其他品牌做代工；

2、配件品牌方：他們品牌的産品來自工廠代工，通過發展代理商，或者電商平台，銷售自己的産品；

3、配件連鎖門店：他們在全國各地，有自己的直營或加盟門店，一邊銷售國際品牌的産品作引流，一邊銷售自主品牌的産品找利潤。

4、車型配件商：他們一邊銷售某種車型的原廠件，一邊又代理國際大牌的品牌件，另一邊又銷售自主品牌的國産件；

5、汽服門店：他們在全國或某區域，有自己的直營或加盟的終端門店，一邊銷售他人提供的品牌件，另一邊又銷售自主品牌的産品。

三、更看好哪一類主體的未來？

先說結論：更看好車型配件商的未來。

在談原因之前，先來分析一下其他幾股勢力，在國産品牌上，面臨的困局：

1、配件工廠：

能同時把主機配套、外貿、代工、自主品牌售後做好的工廠，可以說屈指可數，原因也很簡單，就是售後市場，跟其他三種渠道，是完全不一樣的商業邏輯。

前三種面向的是主機廠、渠道商、品牌方，産品銷售出去，就可以說，差不多完成了銷售閉環，一般不會有太多的售後長尾。

而售後市場，産品不僅要銷售給代理商，而且代理商也要完成修理廠的銷售，并且修理工還要完成無誤安裝，整個銷售流程，才算完成了最終的閉環。這裡閉環的不确定性，要比前三種，多出一個量級，其中包括：墊資鋪貨、應收壞賬、安裝問題導緻産品售後、或者發生的連帶索賠等等狀況。

另外，工廠的商業邏輯是：靠規模、靠供應鍊的控制。

通過規模、供應鍊的控制，降低生産成本，提高競争優勢。工廠希望一條生産線跑起來，就永不換線，大批量的生産這一種産品，這樣才能實現頂格的生産效率，減少換線的浪費，賺取更多的利潤。

工廠受機器設備、廠房等重資産投入的制約，必須保證機器每天的運轉，才能讓工廠生存下來，但售後市場，又受很多因素的影響，總會有很多的不确定性。

另外，工廠對于終端消費者的理解，以及對市場趨勢的把握，往往是延遲的、滞後的，所以這就會讓工廠，必然會陷入售後困局，而要想破局，就有将自己的銷售方式前置，最好是直接面向終端修理廠，但這又會讓工廠陷入另一個困局。

2、配件品牌方：

作為品牌運營商，如果上遊，沒有生産工廠；下遊，沒有直營門店，産品都通過渠道商進行銷售，自己不直接面對終端客戶，那麼未來的銷售體量，必然會在幾股勢力的夾擊下，逐漸萎縮；另外，如果團隊再沒有競争優勢、品牌也沒有溢價能力，那麼可以說，未來将會舉步維艱。

3、配件連鎖門店：

大部分連鎖門店的商業邏輯是：通過快速擴張，形成規模優勢，以此，降低産品采購價格，延長産品付款周期，提高企業競争效率，最終實現一定的壟斷。

這個邏輯看上去是沒有問題的，很多連鎖門店的體量确實很大，産品價格也比别人便宜，但是企業自身是否賺錢？這就不好說了。

大家耳熟能詳的幾個大連鎖品牌，目前都是”以虧損換規模“的形式，強行擴張的，雖然他們的出貨量是很大，但要論及盈利能力，這是打個問号的。産品便宜不是本事，隻有産品不僅比别人便宜，而且還能賺到錢，那才是真的本事。

大連鎖的優勢在于門店多，通過密度優勢來影響用戶心智，但大連鎖的劣勢也在于門店多，因為門店多，人員就多，人員多，管理成本就高，效率就會低下，也就更容易出現“搭便車”的人。

另外，配件的産品，有原廠件、副廠件、品牌件、拆車件、再制造件，産品可替代的選擇很多，而且自身的品牌又沒有溢價能力，所以配件的連鎖，很難像其他産品連鎖那樣，具有排它性。

再者，連鎖門店的自主品牌，大多都是找工廠貼牌的，而他們的市場，又與工廠品牌是高度重疊的，如何處理好與工廠的關系，這是一個博弈難題。

4、汽服門店：

汽服門店想要跳開配件商，做“修配融合”，目前來說，是不太現實的，因為商業的本質是為了變現，誰的變現效率更高，誰才能在這個市場上生存，作為配件商，面向的是N家修理廠、汽服店，而如果汽服門店，來做配件，其他有競争關系的修理廠、汽服店，以及配件商，是不太可能從這裡拿貨的，隻能自産自銷，而這樣的做法，相當于把自己孤立于市場之外，這是很難存活的。

所以汽服門店，即使做自主品牌的配件，也是那些常用的保養件，是不太可能做太多産品的。

通過以上4股勢力的分析，我們再來看看車型配件商，就會發現，他們的自主品牌産品，與其他4股勢力相比，産品的重疊度是很小的，競争沖突也是最小的，也是更能與工廠保持共生關系，攜手走的更遠的。

另外，車型配件商，還有一個非常重要的優勢，那就是可以像U盤一樣，既可以依附于平台提供價值，如：保險公司、開思平台、汽修汽服連鎖（如途虎、天貓、京東、華勝、中鑫之寶等）等，又可以保持自己的獨立，與更多的機構進行自由協作。這種身體的靈活性， 是其他幾股勢力，所不能具備的。

再者，車型配件商在創建自主品牌之前，大多是已經有了成熟的銷售渠道，所以他們的自主品牌産品，在市場上的上手速度、消化速度也會更快一些。

最後，因為車型配件商，更靠近終端修理廠，所以他們會更懂得用戶需要什麼，并能圍繞用戶的痛點，推出迎合用戶需求的産品和服務方案，以此提高自身的競争力。

寫在最後：

雖然車型配件商，有現成的銷售渠道，在自主品牌創建上也有許多其他優勢，但是一個品牌的生命力，就像一台發動機，它必須要有過硬的産品質量，才能為企業提供持久的動力，而這離不開廠家的支持。

另外，車型配件商還要有足夠的市場能力，像離合器一樣，把産品發動機的動能，傳導到各個渠道上，那樣才能降低自主品牌的銷售阻力，否則，即使有現成的銷售渠道，其銷售難度也會很大。

最後，品牌的創建比較容易，你隻需設計一個Logo，有自己的産品包裝盒，就可以告訴用戶，這是一個品牌，但是想要用戶認可你的品牌，那将是一個巨量繁雜的工程，需要通過長時間的用戶口碑，及生存考驗，才能顯示出真正的品牌價值。

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